今年，福田欧曼完成了三件大事：第一件，今年1月，福田欧曼设计产能为8万辆新工厂开工，建成后，怀柔基地的产能将提升至16万辆；第二件，年初欧曼GTL品牌发布，将打造面向国际市场的重卡车型；第三件，7月，福田汽车与戴姆勒正式签署《合资经营合同》，成立中重卡合资公司。

这三件大事对于福田欧曼来说意义非凡。从产能来看，新工厂竣工后，福田欧曼将彻底解决产能瓶颈，其总产能仅次于一汽解放(长春加青岛基地)，成为国内第二大重卡生产基地。从产品来看，推出面向下一个5年竞争的产品，提升了福田欧曼的竞争力。从公司发展来看，合资公司为未来竞争增加了筹码，有利于把欧曼打造成一个真正的国际品牌。

这一切都是为了实现福田欧曼在“十二五”期间的目标：2010年~2015年，福田欧曼至少要做到行业第二，同时实现全球化发展。这也是福田汽车副总经理兼欧曼本部部长吴越俊一直怀揣的目标，为此他还纠正了坊间流传的“欧曼要做第二”这个不准确的说法：“我从来没有说过要成为行业第二，我说的是至少第二。”

不是第一就是第二，没有大胸怀、大气魄以及大智慧，是难以达成此目标的。因此，在采访中，吴越俊谈得更多的不是产品和市场，以及如何完成今年的目标，而是跳出行业固有思维模式，畅谈如何提升内部管理和体系的能力，如何借助合资来培育欧曼的核心竞争力。

重点是调整结构提升能力

在福田欧曼总部，一进门就能看到办公大楼中央悬挂的横幅：“调整结构，提升能力，为全年实现11万辆目标而战”。从市场销量来看，今年1~8月，欧曼共销售重卡73766辆，从3月开始，福田欧曼单月产销量连续突破万辆，上半年产销量就接近6万辆，而且新产品CTX导入顺利，进入市场不久就形成了热销的局面，如果不是受制于产能，福田欧曼的表现会更好。

为何在产销大幅增长、市场火爆的时候，吴越俊还要强调“调整结构，提升能力”？

首要的压力就是产能。16万辆的产能实现后，一方面解决了困扰欧曼已久的产能问题；另一方面也意味着产能闲置的风险。

虽然今年的重卡市场很火爆，但是明年能否保持如此大幅度的增长尤未可知，而且市场不可能无限度地增长，除了自然增长的那部分外，更多的是靠抢竞争对手的份额、市场。

靠什么来抢？无非是质量、技术、服务和网络。欧曼向来以营销见长，但光靠营销不可能一直取胜。长远来看，企业最终比拼的还是老生常谈的那几个因素：质量、技术、服务和网络。因此，针对“十二五”目标，吴越俊提出了“调整结构，提升能力”，在他看来，这两方面将是欧曼战略性的重点工作，尽管短期内难以被外界所认知，而且未必马上就能见到成效，但真正做好、做到位了，将是难以复制的竞争力。

打造不可复制的优势

调结构，首先是调整产品结构。吴越俊告诉《商用汽车新闻》记者，由于欧曼一开始就定位于中高端市场，在低端市场有所缺失，所以要填补这部分空缺，同时继续推出更高端的产品，比如CTX、GTL，从而实现高、低两端销量的突破。“未来欧曼产品体系将形成两大平台，一个是GTL平台；另一个是ETX平台，前者瞄准欧盟等发达国家，后者以国内市场为主。”另外，自卸车的比例也要进一步提升。

除了产品结构要调整，福田欧曼的营销网络也存在一些相对薄弱的环节。因此，网络调整的重点包括巩固薄弱的区域，提升需要强化的区域，同时调整重点行业的销售结构。

能力提升则涵盖了几方面的内容：网络能力的提升、客户管理能力的提升、售后服务能力的提升、技术研发能力的提升。像客户点单系统的改善、客户管理系统的建立，这些工作福田欧曼一直坚持在做，工作量虽庞大，可一旦实现以数据库为基础来推进客户管理和营销时，欧曼将走在行业的前面。

这点对于网络建设也是有利的，目前国内商用车企业要争取和维护经销商，主要手段是提供优厚的商务政策，但是这样的关系并不稳固，也难以形成较高的忠诚度。而通过订单管理、客户管理、人员培训等来提升经销商的销售能力，进而留住经销商，这样的厂商关系才是稳定的，不会因为某一个人的变动而发生根本性的改变。到那个时候，福田欧曼将真正树立起重卡营销网络的门槛。

服务将是核心竞争力

在谈及提升能力时，吴越俊多次强调服务的重要性，并提出要把服务打造成欧曼的核心竞争力。

原因何在？源于市场状况的改变。对于用户来说，以前价格是第一要素。随着经济发展、用户理念的改变，他们对服务的关注度越来越高，服务成为了竞争的第一要素。

因此，福田欧曼在服务上做了很多努力，投入也很大。吴越俊说，“我们计划用两年时间做成重卡企业中服务网络最强的企业，实现竞争对手不能模仿的目标。”据介绍，2009年以来，福田欧曼共投入2.5亿元用于服务站的形象、设施建设以及人员培训。同时，福田欧曼还积极推进配件的订单管理，解决配件及时性和库存积压的矛盾。

今年，福田欧曼将继续从服务网络、配件管理和服务工程三方面入手，为用户提供更高质量的售后服务。这些措施包括：在售后服务网络布局上，欧曼以贴近用户、方便用户为原则优化服务网络；在配件管理上，欧曼在重卡行业率先实行保内、保外分开管理的举措；将以服务工程开发应用为主线，提升服务体系的技术服务能力。

吴越俊告诉《商用汽车新闻》记者，上述措施收到了很好的效果。目前，欧曼重卡在同类产品中的保修期是最长的，基本做到了产品全生命周期对用户的服务。

开创合资新模式

“十二五”末期，福田欧曼肩负20万辆的销售任务，其中，16万辆主销国内，4万辆则销往海外。全球化战略的实现将主要倚靠这4万辆。与戴姆勒合资后，无疑将加快福田欧曼全球化的进程。届时，福田欧曼可以借助戴姆勒的品牌影响力和海外网络来打开海外市场。

为了做好相应的准备，福田欧曼拟对人才结构进行重大调整，并加快引进国际化人才的步伐。但这远远不够，吴越俊认为，要实现福田欧曼全球化战略，这仅是其中一步，在网络培育、服务管理、质量管理和生产、研发流程上，福田欧曼仍有许多要学习和提高的地方，而这正是福田欧曼与戴姆勒合资的真正原因。

“很多人说福田与戴姆勒合资是为了发动机、为了戴姆勒的技术、为了海外网络。其实不然，戴姆勒作为一个跨国企业，在全球具有较高的知名度，在许多方面很优秀，值得我们学习。因此，与戴姆勒合资，除了可以提升福田的品牌外，我认为更重要的是学习它的创新体系、产品开发流程等，这才是最核心和最有价值的东西。”

所以，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的合资企业话语权争夺，不会出现在欧曼。吴越俊认为，由于合资公司只打欧曼品牌，公司的运转将围绕一切有利于欧曼品牌发展为主，无论是产品规划还是市场定位，都要符合欧曼品牌的特性，不会因为与戴姆勒合资就改变原有的供应链体系、改变原来的一些做法，比如快速响应和灵活营销。“可以说，合资以后，不但不会削弱欧曼的优点，而且原有劣势会得到改进，比如现场管理水平、研发体系支持等。”吴越俊表示。