徐留平：中国自主品牌汽车可以发展壮大(6)

2011年12月08日 07:44
来源：汽车商业评论 作者：刘宝华

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面向未来之战

“前面有标兵，后面有追兵，走起路来一直在喘气，压力感很强。这个过程中人浮于事、效率不高的情况不太容易出现，因为如果出现马上就会被淘汰掉”

2011年9月22日，徐留平宣布了中国南方工业集团公司组关于委托长安汽车集团管理西南公司资源的决定。他对长安汽车集团、西南公司资源整合的必要性和意义进行了深入的分析。

这是长安汽车集团加强后市场业务的重要举措。就整个集团而言，它的内容更丰富也更齐全了。现在对于徐留平，外部世界感兴趣之处不仅在于公司的合资、研发，还在于他如何整合好其在全国的各个基地。

从2009年11月哈飞、昌河、东安三菱划归长安，与上述企业的整合就成为徐留平最重要的工作，也是他执掌长安以来最大的挑战。近2年过去，在《汽车商业评论》的要求下，徐留平给整合工作打出的是8分的成绩。

他认为，相对而言，昌河的整合比较满意，销量和盈利能力的恢复、管理水平的提升都在按照计划进行。东安三菱更是优势互补的典型，长安汽车原本发动机能力不足的短板可以由东安三菱弥补，协同效应会随着时间逐步体现。

徐留平深刻地认识到，管理的融合、能力的提升不是一朝一夕之事。为了让哈飞尽快摆脱困境，长安将明星微车S460转移至哈飞生产，2012年还有会一款B级（长安内部分级标准）轿车在那里投产。

“初期已经把财务体系导入了，现在进行的是整个管理体系的导入，有很大的工作量。”总结整合哈飞的进程，徐留平认为最难的是企业文化和认同感的融合。

有评论认为，哈飞、昌河与长安同为国有企业，这种拉郎配式的兼并注定难以成功。徐留平不同意这种观点，他认为国企与民企各有优势，从管理来讲只有大企业和小企业之分，而没有国有和民营之分，大企业需要一位优秀的CEO领导者和管理团队，需要一套快速反应的管理体系和机制，需要文化、管理和企业家精神。

“大企业的领导者能看到的层级是有限的，一个人精力、时间有限，活动半径有限，大企业必须通过分权，通过你的管理体系，让企业每一个神经都动起来。小企业是不一样的，百八十号人，我一个人就能看着你百八十号人是怎么运作的，一声令下就可以做到。这是大企业和小企业的不同点。”

就在确定整合南方工业集团西南公司资源，形成长安汽车集团后市场业务板块的同时，中国南方工业集团西南分公司总经理赵德恩，被任命为从事这一业务的长安汽车集团副总裁。徐留平说：“我们这个班子现在更健全了。”

对于外界认为的，国有企业独特的企业文化不适应汽车业高度竞争的普遍看法，徐留平认为国企的独特性或多或少无法回避，这需要企业通过管理、企业文化尽可能消除这些负面因素，而长安并不存在这样的问题。

“像长安这样的企业，一直属于跟随性的，小老弟似的，前面有标兵，后面有追兵，走起路来一直在喘气，压力感很强。这个过程中人浮于事、效率不高的情况不太容易出现，因为如果出现马上就会被淘汰掉，因为你家业弱、底子薄，没法挥霍。”

徐留平在长安汽车集团的一盘大棋中，除了要负责长安汽车的事务，还要统筹整个长安汽车集团的事务，同时他还要兼管中国南方工业集团的一些工作。

2011年10月11日，徐留平在成都的一个汽车论坛上演讲完毕，立即赶往重庆。他对《汽车商业评论》说：“无论企业多大，一个领导人很多时候还必须要赶到现场去，只有这样才能真正发现问题，真正解决问题。”

重庆，长安汽车的占地1万亩的鱼嘴千亿汽车城项目正在有条不紊地展开。这是以长安汽车行政中心、研发中心、整车制造、发动机制造、新能源、零部件以及物流中心等为主体的全方位产业布局。未来，这里将呈现给世人一个现代化的汽车之城、文化之城、科技之城。

《汽车商业评论》了解到，开工一年之后，2011年3月，长安在鱼嘴年产30万辆微车的工厂开始正式投产。

“鱼嘴千亿汽车城，不是简单的复制或扩能，而是长安汽车在结构调整和产业升级过程中的重要行动。”徐留平说，“我们正在准备未来之战，我们脚踏实地，我们相信苦心人天不负。”