在战斗中培养友谊

这种复杂的形势，是徐留平当初没有预想到的。2007年长安国际公司成立，提出长安海外战略规划——即“8882”海外战略：在未来三年之内，主推8大类产品，形成8大核心市场，组建8大CKD工厂，实现20万辆销量。当年长安汽车出口量突破了2万辆，树立了长安海外事业新的里程[综述 图片 论坛]碑。

2008年4月，徐留平抵达波斯湾的伊朗和红海的埃及，签订项目合作协议。两个月后越南三阳项目开始投产，马六甲海峡的马来西亚项目竣工。当年长安汽车出口量突破2.5万辆。这是徐留平心情最为舒畅。

转眼到2008年底，全球性金融危机爆发，长安的海外市场也纷纷受到影响，货币大幅贬值，信贷规模大幅削减，贷款利率大幅上调，汽车需求大幅萎缩，海外战略遭受了首次重大挫折。徐留平压力骤增。

这时单纯的产品输出已不具任何优势。2009年初，长安汽车对墨西哥项目投入上亿美元，作为进军北美市场的“桥头堡”。但是金融危机加剧，很多墨西哥经销商濒于瘫痪。

长安汽车紧急召开海外商务大会，向全球战略伙伴展现全面提升的质量、面向全球的新品，传递变革共赢的决心、共渡时艰的勇气。托金融危机之福，长安与海外客户，结成了更紧密的战略伙伴关系。

痛失乌克兰

长安之所以选择海外投资建厂，是因为在全球爆发的金融危机中，其之前光凭技术输出的工厂不堪一击。从2004年长安和成功集团合作，把SHEN 8国内生产线转移到马来西亚开始，长安多次远征，先后在越南、美国、乌克兰、伊朗、墨西哥建厂，但除了后两者以资本为纽带外，前四个工厂长安都只是技术输出，对方出资建厂。

这是长安16年来，在海外打下的地盘：从最初26台小货车的整车贸易出口，发展到2007年，开始以技术贸易方式建厂，长安走了一条中国企业传统的海外路径。

然而今年乌克兰工厂在长安的海外版图中消失了。金融危机爆发后，长安发了1200件货过去，结果出钱的合作伙伴都倒闭了。和长安一样，以CKD形式出口的中国自主品牌汽车在乌克兰的订单目前全部“暂停”，不少CKD工厂处于停产或半停产状态，至今也无恢复迹象。

同样不堪一击的还有长安伊朗CKD工厂。伊朗工厂本来长安也是以技术贸易的方式来管理，但现在对方出不了钱，所以不排除合资的可能。由于受当地产业政策的限制，长安对该工厂的投资比例不超过总资本的40%。

还有埃及的CKD工厂也在遭殃。这家在建的企业同样因为金融危机资金紧张，生产的长安轿车要拖到明年才能上市，规模在1万辆左右。

所谓技贸方式，就是中国的汽车生产企业提供技术和工艺装备，以及技术人员，海外合作伙伴负责投资和管理，中方收取一定的技术转让费并出口散件。其他环节如工厂的投资、运行管理、销售等均不参与，而且有些组装厂的产品只打当地合作伙伴的品牌，不标中方的品牌。换句话说，中方企业主要是技术供应商，这些海外工厂并不是中方工厂而是组装车间。

徐留平认为这种方式很被动，汽车售后服务和销售渠道的利润，中方厂家就赚不到了，卖配件、维修、汽车金融等都是后端赚钱。

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