吉利成功收购全球第二大自动变速器公司 沃尔沃花落谁家继续引人关注——

当媒体老记们还在纠缠哪家中国车企会收购沃尔沃时，澳大利亚当地时间3月27日，吉利汽车正式收购全球第二大自动变速器制造商澳大利亚DSI公司。

此时，距现被证实整合失败当年却轰动一时的上汽收购双龙案过去了5年，距商务部发布对外投资新政——《境外投资管理办法》却不到两个星期。

中国车企真的吸取了“花钱没买来技术却招来一堆麻烦”的教训，准备好了，再次走上大规模海外并购之路吗？

中国企业该不该走出去

商务部3月16日发布《境外投资管理办法》，为中国企业“海外抄底”增加了强有力的正面支持。新闻发言人姚坚在发布新的对外投资办法时说，这个办法将进一步改革境外投资管理体制，推进境外投资便利化，大力支持我国企业“走出去”，参与国际经济合作与竞争。

政策明确提出了支持，但舆论却是相当阴郁。如今，许多国人对跨国收购、对外投资谈虎色变，上汽收购双龙、联想收购IBM的失败教训成了他们吓唬别人也是吓唬自己的看家武器。那么，中国企业到底现在该不该走出去？对这个问题的回答，站在经济生产一线的企业家们跟身在幕后的一些所谓“冷静的学者们”看法截然不同。

博润投资管理公司总裁胡志彬表示，资本市场处于熊市时，企业并购不仅谈判筹码低，公司整合也相对容易，从这个意义上来说，全球金融风暴正令中国企业跨国并购迎来历史性机遇。“美邦纺织”总经理王玲用行动表达了同样的观点：目前正是中国企业海外收购“抄底”的良机。3月11日，诸暨这家创办于2003年的民营企业完成了对美国纽约和洛杉矶两家排名行业全球前三的无缝内衣企业的收购。这起全球最大的无缝内衣并购案，使“美邦纺织”一跃成为该行业全球最大的跨国集团。“如果拿到对方的品牌、知识产权和当地的销售渠道，对中国企业进入国际市场有帮助。”奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃这样解释奇瑞要进行海外并购的理由。

但企业家们的这种观点，在学者们看来是一种危险。“金融危机给中国企业海外投资并购提供了廉价的条件，但也增加了不确定性，如果你一脚踏空陷进去，不但你救不了它，它会把你拉下水。所以，在海外并购问题上，中国企业一定要谨慎对待。”对外经济贸易大学教授杨力强说。杨力强认为，大多数中国企业还并不成熟，如果现在去海外并购，可能会因无法适应国际市场竞争而失败。

实际上，就在“冷静的学者们”的强烈反对和质疑声中，中国企业海外“抄底行动”近期频现。全球最大财经信息供应商汤森路透集团(Reuters)发表的报告称，截至2月17日，在全球跨境并购规模同比下降35%的情况下，今年中国企业的海外收购总额同比增加40%，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国。

跨国收购背后的文化融合

“冷静的学者们”的担忧不是杞人忧天，联想收购IBM和上汽收购双龙的案例，为跨国收购的困难做了最好的注脚。

2004年12月8日，联想集团以17.5亿美元收购IBM的PC业务。2009年2月5日，联想对外公布了自己2008/2009财年第三财季(2008年10-12月)的业绩，净亏损9700万美元。许多证券分析师认为，预计联想第四财季可能会面临更糟糕的情况。有分析认为，联想对IBM个人电脑业务引人瞩目的并购，应该对联想目前的困境负有一定的责任。

同样是2004年，上海汽车集团10月28日花5亿美元收购了韩国双龙汽车48.92%股份，成了最大股东。2009年初，双龙申请破产，整合以失败告终。

中国企业包括车企，不管在中国如何称老大，放在全世界范围看，很多时候还是一支弱旅，以小吃大的难处不言而喻。但其中的问题绝不是“差钱不差钱”那么简单，更大的问题在于管理能力、文化差异，甚至民族心理。商务部新闻发言人姚坚在发布新对外投资办法时提醒：目前中国企业走出去的过程中遇到的主要挑战是来自于企业的经营管理能力、适应不同文化环境的能力有待提高。跨国收购，整合的不仅是资产，更重要的是企业文化的融合和员工在企业中的归属感。

有人总结，联想吃下IBM后消化不良，很重要的一条原因就是中国老板跟美国乃至全球员工的文化认同出了问题。这一点在上汽并购双龙案中尤其突出。双龙出售给中国企业，激起了韩国人的民族主义心理，部分韩国人担心，双龙被中国企业收购之后，其先进的汽车制造技术将会流入中国。韩国双龙工会屡次抵制中方与双龙达成技术合作，阻止在中国生产双龙汽车，双方的技术合作始终也没有能够实现。双龙工会还多次罢工示威，并要求提高员工的福利待遇。种种行为都是因为中国企业的并购行为没有在心理上得到外国员工的认同。而对员工没有权威的大股东，无法成为员工为之忠诚的老板。

中国企业该如何走出去

在中国企业海外并购的舞台上，也有成功的范例，那就是汽车零部件大鳄万向集团。今天，万向仅通过并购就已经掌控19家海外公司，成为中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件OEM的厂商，成为福特汽车的合作伙伴，全球知名的汽车零部件生产企业。

1994年，积累了10年贸易经验之后，万向才在美国芝加哥成立分公司。而直到2000年，对海外市场真正摸透之后，万向才敢启动并购。尽管万向也已经财大气粗，但出于谨慎，收购美国老牌竞争对手舍勒公司，仍选择与美国LSB公司联手，各取所需。尚不具备管理美国人经验的万向将工人、厂房让给LSB，自己只接收品牌、技术专利、专用设备和市场。获得经验之后，万向很快展开一系列并购。2007年7月8日，万向完成公司史上最大一桩并购案：入股AI公司，成为第一大股东。

万向海外并购的成功历史，看上去是因为它小心谨慎、步步为营，实际上，是因为它懂得了“收心”比“买人”更重要。2002年8月，美国伊利诺伊州政府命名8月12日为“万向日”，以表彰万向对该州经济发展的贡献。做强做大自己的并购行动，在美国地方政府看来却是对经济发展的“贡献”。万向确实取得了“经济效益和社会效益的双丰收”。中国社科院世界经济与政治研究所研究员康荣平在接受《中国新时代》杂志专访时，提出了一个概念：融合。整合居高临下，融合就是强调和谐，而不是居高临下。