在成为中国卡车制造商中最具自我变革精神的符号后，东风商用车希望自己仍然保持着探索更优营销模式以及持续提升的动力

显然，这是从2006年就开始主动提倡营销转型的东风商用车又一个新的突破口和独到的炼身术。在成为中国卡车制造商中最具自我变革精神的符号后，这家企业希望自己仍然保持持续提升的动力。

济南富华龙实业有限公司总经理李兴国是这个理事会的副理事长。1980年代，他就已经加入东风营销体系，至今已经销售了1.2万辆东风牌的商用车。李希望理事会的成立能促进东风与经销商一起升级，并且营销网络将最终实现由批发商向终端服务商转变，由卖产品转为真正为用户提供物流运输解决方案。

分团队

不是简单地向消费者出售产品，而是以产品为载体向用户提供满足需求的解决方案，看起来，东风商用车营销转型的基本思路已经开始根植到一些重要经销商的思路中。

在3年前东风商用车提出要进行营销转型的时候，中国卡车市场产品同质化严重，如若不能从中找出不一样的路子，结果注定只是自我矮化。从卖产品到卖解决方案，实际代表这个企业营销差异化的发端，此后，东风商用车也正是以此在市场终端渐渐发力，并直接转化为逆势增长动力。

顾建民很乐于将最早使用东风天龙产品的巨化集团作为案例来说明这种转型在实际运用中的重要性。东风商用车营销团队在为这家运输危化物品的企业有针对性地围绕安全、可靠和快速做出满意方案后，巨化集团在一年之内三次对东风天龙下单。

现在东风商用车在危险化学品(简称危化)市场的占有率逐年上升，中石油、中石化已经成为他们的大客户。

危化市场是近些年来中国运输市场逐渐细分化的一个代表，如何能让流水线上的工业生产、不断变化细分的市场需求与营销变革思路相吻合，是对东风商用车的一大考验，它已经开始让东风商用车感受到踢破原有一个团队运作门槛的迫切性。

“以前东风小长头5吨140，一个品种能卖15到20万辆，而现在想靠一个品种打天下的时代已经过去，市场需求的细分以及法规对不同领域车辆的长、宽、高都有了诸多限制。” 顾建民告诉《汽车商业评论》，这也正是东风商用车从2009年开始实行新品系营销的背景。

他说：“过去一辆卡车加上80公分高的栏板，运煤、运粮食、拉人、拉菜都是它，现在肯定不行了。过去保温车的概念更多是冷链物流，主要用于冷冻海鲜、鱼、肉、蛋，而今后对保温车理解更加细化，在什么样温度下存放什么食品或物品，指标越来越详细，卡车产品也就愈来愈细分。”

市场细分之下所催生的东风商用车分品系营销按照重型载货车、重型工程车、牵引车、中型车分出4个构架，每个构架之下，有一组专门的营销团队来具体执行，营销网络成员也相应结合自己的能力和市场需求状况来确定自己全品系或有选择地进行销售的方式。

但分品系并非到此为止，在这4个品系之下，东风商用车将细分化做得更有针对性，比如工程车，有些是用于下坑道的低速重载工程车，有些则是城市使用的渣土车，这些都会根据用户需求提供不同方案。市场的反馈似乎在验证这种模式的有效性，顾建民已经明显感觉到非传统的华东、华南等市场上发生的变化。