4. 量化行业影响

这些情境模式非常重要，因为它们提供了战略的清晰性，而且，如果能补充有助于澄清其含意的可能性和财务评估，它们还会变得更为有效。有一种经典的评估方法称为“德尔菲法”——这是一种开发于20世纪40年代的系统性预测方法，它利用拥有多样化、不完整信息的一组专家的知识，通过采用个人匿名预测的方式，并利用迭代过程，对一组有限的专家预测结果进行收敛，该方法可以最大限度地减少“群体思维”的影响，并有助于使专家们对高度的不确定性心中有数(请参阅附文“德尔菲法”)。

我们在向一组麦肯锡汽车行业的专家泛泛地简要介绍了这些情境后，采用德尔菲法让他们进行预测。结果如何呢？专家组成员认为，基于传统智慧的情境只有40%的可能性会变成现实。在这一情境中，到2020年，中国汽车企业在发达国家汽车市场的利润库中，最多能获取10亿美元的利润。

与此形成鲜明对照的是，专家组认为，中国汽车企业积极进军发达国家汽车市场的可能性达到60%，中国企业将获得3%～15%的市场份额。有一种情境假定，中国企业有10%～15%的机会既得益于清洁能源汽车的成本优势，又得益于一次重大收购，从而进入发达国家汽车市场。我们随之估计，这种情境意味着，中国汽车制造商将获取全球汽车行业利润库中高达40亿～70亿美元的份额。

的确，需要发生足够多的事情，才会出现这种最咄咄逼人的情境，但是，这种情境有足够多的理由——也涉及到足够高的风险——要求发达国家市场的汽车战略专家对此予以更高程度的重视。事实上，如果这种情境真的发生，其影响将是巨大的：发达市场的汽车企业可能会发现自己利润的大量流失，这可能会威胁到它们的生存能力，结果推动汽车行业的一次大规模重组。

并非只有在汽车行业才存在不确定性。基于对全球趋势及其相互作用的明察秋毫的理解，创建一种范围更广泛、具有可操作性的情境模式，可以帮助任何行业的战略专家在别人只看到不确定性的领域看到机遇。企业高管具有了更健全的视野，就能确定恰当的战略姿态，采取正确的行动和步骤，降低风险，并发现潜在的“大赌注”——共同支持一项长期战略规划的各种洞见。随着时间的推移，反复重新评估情境模式，这样，企业就能有备无患，可以抢在竞争对手之前抓住机会。

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