可以说，预测未来是战略专家们面临的最重要也是最困难的任务。对他们很有帮助的一种捷径是：详细考察持续影响全球经济的人口、技术、环境、宏观经济以及其他长期作用的力量。一些最令人大开眼界的结论通常都隐藏在多种趋势(以及数十种或更多种子趋势)的交汇点，这些趋势以通常相当复杂而又不太明显的方式相互影响。此外，为了成功地分析趋势，企业高管必须对这些趋势对特定地域和行业的潜在影响具有细微的体察。

例如，仅仅在十几年前，对未来十年的权威性预测曾断定，整个非洲的移动电话用户不会超过几百万人。当地的收入、消费、技术、基础设施水平，以及监管条件似乎都不支持手机用户大幅增长的前景。然而，还不到十年以后，仅尼日利亚一个国家就有了4,200万手机用户——比当初预测的数字多80倍，这种迅猛增长主要是两种趋势——收入水平的提高和手机价格越来越便宜——相互作用的结果。这是总规模超过1,000亿美元2的巨大增长机遇，全球电信企业错失了这一良机，而非洲和中东的电信企业却通过开发低成本的业务模式，抓住了这个机会。

企业的战略专家如何才能在众所周知之前，就及时发现自己所在行业的下一个重大机会或迫在眉睫的威胁？我们将在本文中介绍一种分为四个步骤的方法，把全球趋势作为基于情境的战略规划流程的一部分。通过把这些趋势及其相互作用、针对特定行业的洞见，以及解决问题的方法综合到一起，这种方法有助于创建定量的、可操作的和无偏见的情境模式，预测未来5～10年可能会发生什么情况。反过来，更好的情境模式可以帮助企业挑战传统智慧，对现有的业务模式进行压力测试，识别市场机会，以及开发更具创新性的产品和服务。

为了说明我们的观点，我们将考察一个有趣的例子——中国的汽车制造商如何能够挑战传统智慧，并在以自然资源紧张、创新持续不断、政府作用日益增大，以及经济增长和权力向新兴市场转移为特点的未来，通过比预期更快地在中国市场取得成功，抢在发达市场的竞争对手之前，先发制人。

1. 建立参照系

正确的参照系——对具体问题的表述，以及对行业背景长期变化的明确认识——是一个至关重要的出发点。例如：“到2020年，中国汽车制造商可能会赢得发达国家汽车市场的多大份额，它们可能对全球汽车行业利润库产生什么影响？”对于一家欧洲或美国汽车制造商的规划团队来说，这可能是一个非常适时的问题。毕竟，与发达市场的汽车制造商相比，中国汽车制造商享有35%的成本优势，而且中国的汽车OEM厂商具有成为超级巨头的雄心。例如，《商业周刊》(BusinessWeek)2008年7月报道，吉利汽车公司“打算到2015年[在美国市场]销售200万辆汽车，而且，[这位首席执行官]相信，他能够在全球竞争中兴旺发达3。该公司2010年3月收购瑞典沃尔沃汽车的事实表明，这种雄心并不只是夸夸其谈。

尽管如此，中国的轻型汽车制造商尚未以任何规模进入欧洲或美国市场，预计它们也不会很快做到这一点。 IHS环球透视(Global Insight)最近预测，到2020年，中国汽车在欧美的市场份额将会翻一番，从目前的0.1%增加到仍然微不足道的0.2%。中国汽车的质量和安全性也饱受消费者诟病。按照“中国新车评价规程”(C-NCAP，一个政府支持的评估机构)的评价，中国汽车制造商的质量指标得分约为30分，而发达国家汽车制造商的此项得分为45分。

韩国现代汽车提供了一个亚洲汽车制造商值得纪念的、最近的例子，该公司在20世纪80年代后期进入美国市场时，存在的质量问题和生产批量与现在一些规模较小的中国汽车总装厂不相上下。虽然该公司如今相当成功，但它却是花费了几乎20年时间，通过价格竞争和缓慢地建立自己的销售网络，同时不断提高其产品质量和品牌形象，才在发达市场真正立足。有趣的是，一些预测人员预计，中国汽车制造商在发达市场的占有份额很低，这似乎意味着一种与现代汽车在20世纪80年代末类似的发展轨迹。

但是，这个例子对于今天的中国汽车制造商又具有多大意义呢？中国国内的汽车市场与韩国汽车市场在规模上的巨大差异是显而易见的。然而，如果某些条件一直起支配作用——如在发动机技术上依然缺乏重大技术突破，中国汽车商的质量问题会继续居高不下，以及需要缓慢而稳定地建立销售网络——那么，中国汽车商在欧美市场的渗透速度可能就会与现代汽车处于类似的水平。

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