付辉：中国汽车市场的魅力就像我们刚才看到的短片一样那么眩目，上一场讨论的是自主品牌新形势下需求发展的讨论，接下来这一场我们讨论中国合资品牌在面对中国汽车市场具有无限潜力时应该作出怎样的调整。刚才短片当中也看到，2009年12月份的时候，上汽集团和通用汽车进行了新的合作，双方不仅合资股权方面有调整，同时双方战略上也制定比较清晰的战略，今天很荣幸请到上海通用汽车副总经理蔡斌先生，请蔡总先介绍一下在双方的合作过程中上海通用在整个合作过程当中的战略。

蔡斌：在座的各位来宾大家好！其实今天参加这个论坛我觉得对自己的定位有重新的界定。因为这样的议题刚才跟李老师交流，其实也是比较适合股东方或者母体公司高层回答，而现在来讲谈一些问题，我觉得需要定位把握好。之前也跟主持人沟通，我会从我掌握的客观情况和事实，包括我个人对这些问题的理解跟各位嘉宾来进行分析。正如刚才主持人说视频当中所提示到的，2009年10月份，通用和上汽对上海通用股权结构进行了一些调整。其实这个问题我觉得业内还是高度关注，应该讲也是比较敏感的。但是其实正如我们跟媒体所沟通的那样，正是基于母体公司在财务方面的安排，是符合上汽包括我们国资企业整体财务方面的要求。对于合资企业本身来讲，上海通用目前整体的运作、管控模式、决策机制等等各个方面没有任何实质性的变化。那么对上海通用来讲，成立至今12个年头，12年对于中国人来讲是一个非常好的数字，12年表示一个轮回。对上海通用来讲，从最初我们第一款产品的上市到去年我们整车销量突破了72万辆，应该来讲上海通用的增长和其他企业的增长一样，见证了中国汽车市场整体的发展。在我们合作的过程当中也伴随着中国汽车工业整体的发展，我觉得也有一些经验，而且也有我们的一些想法。我觉得也是很值得跟各位分享的。

我个人认为，上海通用这几年在发展当中有几个方面，内部也认为还是值得跟各位进行交流的。第一个方面，大家认为它是成功的合资企业，成功的要素在于几个方面，把它归结为四个方面，我们认为是“四个力”，各个方面包括我个人也有深刻的体会，就是我们的企业文化是我们上海通用发展的一个原动力，之前我因为工作的经验，我在上海大众工作过，在德资企业，然后进入到美资企业，我觉得不同的企业它的成功，其实原动力在于各个企业本身的不同的企业文化，不管合资企业也好，前面那些企业谈的非常好，合资企业，自主品牌企业成功都有内在的动力，就是企业的文化，就是企业文化。上海通用成立之初如何把两种文化能够在一个企业里面进行交融，避免内在的冲突，之前我们就确定了4S，其中大家印象比较深刻的合资企业利益最大，或者合资企业利益第一。到现在为止在我们的日常运作当中，在企业决策当中仍然遵循这4S原则。我到通用以后越来越感受到这种强烈内生的企业文化。一个企业到最后我们可以看它的产品、品牌包括成本，这些因素的竞争剔除以后，我们发现其实最根本的还是企业文化。我个人感觉这不是一个虚的东西，真的是值得我们各个企业去总结。

第二个优势，或者第二个成功的要素，就是我们整体运作，或者运作体系的竞争力问题。包括我们高层在各个层面上跟媒体朋友，跟业界的同行都在交流。上海通用一直专注打造的是一个体系的竞争，我们整体运作体系，从研发到制造、采购、生产包括销售、售后等等这些方面，业内人士对上海通用的营销还是比较赞赏的，但是对于我们来讲，我们一直追求高效的，精益的，快速效应的运作体系。所以我们认为成功要素的第二点就是我们整体运作体系的竞争力。

第三个方面就是对市场需求，或者市场反映的响应力。我们这几年发展从高端市场的切入力，把别的品牌拿如我们的高端市场。为了满足2010年汽车进入家庭这个需求等等的方面，其实也是对我们市场需求的一个快速响应。上海通用一直秉承市场为导向，用户为中心，这句话在我们很多企业都在讲，但是我感觉到是不是把这个口号，或者是宗旨真正的纳入到整个企业的血液当中，这个也很关键，而不是仅仅停留在一个口号上。

还有一点非常关键，一个成功的要素就是股东自身的影响力。无论是我们上汽还是通用，其实对上海通用这样一个合资公司来讲，它的支持，这种扶持、资源方面是不遗余力的，这也可以体现在几个方面。第一个方面就是在资源方面，无论是产品方面还是渠道方面，还是资金方面，还是人员方面，所以股东方对合资公司的支持是非常关键的。

第二个方面就是这种运作当中的支持，或者不干扰，放手让合资企业去真正在日常运营当中运作的模式和方式，里面有哪些跟合资企业不一样，但是一旦母公司在合资谈判结束以后，真正企业日常运营是让合资企业自己去运作的，按照市场的规律。还有一点就是母公司的制度，在制度方面鼓励你去创新。上海通用来讲，无论产品的创新方面，还是我们新业务的创新方面，得到了母公司强有力的支持。我们合资公司对整个上海通用业务链都是给予全力的支持，所以也是个人的体会，上海通用这几年走过的历程当中体现在这四个方面要素还是比较关键的。

付辉：刚才蔡总谈到了合资企业要适应中国市场快速发展，也必须同方方面面进行创新，其实在发展自主品牌，当然这是各种国家创新政策方面，合资公司如何进行创新，其实国内还是有各种争论的。林总咱们是不是经常接触这样的案例，跟咱们介绍一下。

林雷：刚才蔡总对上海通用做了简单介绍，其中也谈到创新的问题。刚才讲中国汽车发展到现在的状况，我们销售量迅速增长，我们对未来还是有很好的预期。如果从业务量来讲，从一、二级城市向三、四级城市来看，从预售水平增长来看，未来中国市场还是会保持一个较长期非常乐观的市场观点。自主品牌到今天，应该讲也进入了一个新的思考的方式，一个方向。刚才您提到合资品牌的创新问题，其实目前在中国来讲，确实在合资企业中已经开始对这个问题进行深入探讨。甚至有些企业已经开始进行了一些探索性工作。比如说上海通用本身就是一个比较创新的结果，上汽通过在香港全资的上市公司，现在等于是控股了上海通用50%的股份，这是一种合资模式，也是一种创新。另外比如我们现在看到的广汽本田，广汽本田在2007年的时候就提出了合资企业的自主品牌，叫里念。今年的2010年下半年可以投放市场了，形成了广汽本田这个企业内部有两个品牌，这也是一种创新，比如像长安福特马自达也提出了他们也要开始考虑建立合资企业自主品牌，提出的理由也很简单，目前长安福特马自达的产品基本上是处于各自细分市场的上端，他很希望看中低端市场，如果把这个产品通过自主品牌的方式进行向下延伸的话也可以占据这样一个市场。这也是一个创新的过程。比如像我们合资企业，不仅生产能力得以很大提升，营销能力得以很大提升，人才能力的培养，研发能力也得到很大提升，也开始实现新赛欧[综述 图片 论坛]进行自主研发和生产的，取得很好的效果。

还有一个问题也是合资企业在新的形势下需要面临的选择。过去十几年间中国汽车的经销商应该是培养慢慢壮大起来的。现在也开始进行集团化的发展，主机厂商要开始进行新的厂商，如何和集团进行发展。从现在来看，合资企业在中国这种新的汽车发展的形势下，巨大市场面前，合资企业现在出现一个自主化的倾向，或者自主化的潮流，不管是股权结构的调整，还是自主研发，或者自主品牌，选择新的一种和经销商集团的发展模式。这是我们所看到的方向，我们认为在未来这种方向会更加的明显，会有些企业通过一些实践得出更多的经验，推动合资企业在未来上一个新的台阶。

付辉：李老师，刚才林总也对我们能够看到合资企业的样本做了解读。您在这个圈子里面待了这么多年，您也说说您的思考和您的观察？

李安定：我觉得创新是作为一个国家科学发展观很重要的内核。它对汽车工业提出的任务并非是针对自主品牌的，它是对整个行业提出的一个任务。所以我觉得谈自主创新首先不应该把合资企业和自主品牌分裂开来，甚至对立起来。国内有一股思潮，自主品牌和合资企业是对立的，合资企业是给跨国公司打工，这一点我觉得是完全错误的。中国汽车工业，尤其轿车工业能走到今天，最了不起的一点就是当年小平同志的一个伟大的创新，就是轿车可以合资，这一点确定中国汽车工业才有今天。在上海大众第一个合资企业诞生的1984年，中国的轿车产量是6000辆，在中国入世之前2000年，中国的轿车是60万辆，在今天自主品牌和合资企业共同发展，成为中国轿车的两条腿，而这两条腿都越来越一样有力的情况下，中国的轿车产量是700万辆，从6000到60万到700万，这个本身的发展过程就是一种创新，当年胡茂元先生美国第一次上汽和通用准备合资的董事会上，前天晚上他就想到一个问题，就是合资企业要双赢的根本，一切追求合资企业的最大利益，他想到这一点之后他就害怕了。他说我们从小受到的教育，党的利益是最高利益，人们的利益是最高利益，合资企业怎么能成为我们这个双方的最高利益？但是在一个新形势下，这就是一种创新。这个创新我们不能狭隘理解，在当时中国发展轿车的起步时候，我们一没有钱，二没有技术，和世界的差距长达大概有50年的差距。就是上海大众的成绩，而且上海大众在合资公司中坚决的不去搞那种虚的七斗八斗，而是真正搞和平发展这条路子。当时真正把一切按照德国大众的标准来验证、认证每一个零部件，而且最后得到朱镕基总理的重要批示，我们的零部件一定要好，低水平的零部件我们宁可不要。坚持零部件高标准，这样使得中国汽车在起步的时候就和国际水平同步。我们合资企业首先从1984年到新世纪之前这十几年，我们要吃饱了饭，吃了一个馒头，吃了两个馒头，吃到第九个馒头，有这九个馒头的基础，我们自主品牌上马之后才有了它的基础，它是第十个馒头。不能因为我们要吃第十个馒头我们就否定前面九个馒头。合资企业本身就是自主创新的产物，这是第一个层次。

第二个层面刚才说自主研发的问题，刚才自主品牌谈的很透，自主研发这件事，国家对自主研发的要求不单单是对自主品牌，也对合资企业，因为合资企业是中国轿车企业重要组成部分，而且这种研发，这种自主开发不是多元化的，它是实事求是的，是符合现在全球化的这种大格局的。所以我觉得也就是像刚才林雷先生讲的，既有广本的方式，合资品牌创立一个新的品牌，是一种瞬势而上的。还有像上海大众，上海通用。上海通用说句实在话，上海通用在新赛欧自主开发的成分实际绝对要大于其他别的合资品牌拿来外国一个平台开发出一个中国自主品牌名字，那里面技术投入要大得多。但是上海通用想到的是什么，想到我们这个产品是要雪佛兰新赛欧还是叫什么好，要叫做雪佛兰新赛欧就是国际品牌，我们做的是跟雪佛兰同样级别的产品，第二我们产品是自主开发，成本能降下来好多，使中国更多的普通老百姓，三、四线城市的低收入人群可以享受一个国际品牌，我觉得这样的思路本身就是一种创新。是适合中国国情的，非常和车模浅Ｓ凶鹧系恼庵炙嘉岽┑淖灾骺ⅰＭ虾４笾冢虾４笾诘难蟹⒆灾餮蟹⒛芰σ彩欠浅Ｇ康模一汽大众在大众平台上又进行再开发，一个是上海大众的朗逸[综述 图片 论坛]，一个是一汽大众的新宝莱。朗逸是中国为主的，很多中方元素的加盟，使得这一款车虽然叫大众朗逸，但是我们是自己自主开发非常成功的产品，供不应求。所以我们说合资企业，当时陈工说我们品牌在自主开发要走第二条路，既有自主品牌，有合资品牌，我们在合资企业可以走第三条路。第三条路有的用合资企业的自主品牌，有的是用合资企业的国际品牌，但是真正形成的都是我们自主开发的能力。况且说，合资企业有了上海大众，有了上海通用，这两个企业一方面和上海的新的自主品牌，比如荣威，你去看看荣威所有的人员哪一个不是从上海大众和上海通用出来，荣威哪来那么多钱一上来打广告推广，哪来的钱？全是跟从合资企业赚来的钱。

轿车工业在2009年投资总规模多少？是6000个亿。在十五期间的投资2300亿，这2300亿相当于以前四个五年计划，我们现在说“十一五”大概有12000万投入，这么多投入你知道多少投入里有多大吗？不到1%。银行贷款有多少？十。剩下的我说90%，哪来的钱？外商的投入，合资企业和自主品牌自己盈利自有资金的投入，包括一部分股市投入，所以我觉得轿车的健康发展恰恰就是由于一条创新的思路，而且这个思路，这种发展本身它的价值链也在延长，原来中国企业只会生产，现在我们通过合资有一个最荒谬的说法，叫做市场换技术，市场丢掉，技术没换来。我多说一句，市场换技术是怎么来的？当年中国在80年代大量进口日本汽车，拿出现金硬通货买日本车，这个时候汽车工业姚斌大提出，他看着太心疼。他说这么办，你们进口车我们跟日本人谈，比如进口3万辆日本汽车，那好我就要求他们把技术无偿提供给我们作为一个补充条件，最后中央批准了，这叫技贸结合，市场换技术实际的内容是这样内容，不是丢掉使臣，技术没换来，现在市场丢没丢呢？没有丢，我们现在在中国去年1300万市场掌握在什么人手里？百分之百掌握中国汽车企业手里，包括合资企业那么多年的钱他拿走没有，外国人拿走很小一部分，他的大部分为什么上汽从2万辆到4万辆，最后翻到150万辆生产能力，大众没有把钱拿走，全扔在中国这个市场，所以中国市场完全是生产模式的创新，完全是技术上的创新结合起来，甚至是一个价值链的创新。原来我们汽车哪有销售？原来中国汽车计划里就是规划四个工作人员去中组部一趟，去人事部一趟，去总政治部一趟，了解有多少局长，局长一辆车，两个副部长一辆车，一个正部长一辆车，一个市长一辆车，这些数字交给国家纪委，明年的计划就定出来了。汽车直接分到这些地区了，没有销售。

付辉：整个汽车市场上实际8我年代是计划经济，到80年代末，70年代末过渡到90年代，半计划半市场，到2001年的5月份中国国家纪委放开价格，让市场更上台阶。

李安定：当时上海大众签合同的时候销售全部是中国的，德国人没法管销售。德国大众不知道明年提几个副部长。当时销售完全是中国做的。到90年代纯计划到完全进市场。那时候买车在立交桥下面卖车，后来才有了进了亚运村，有一些市场。然后世纪之交的时候有了奥迪、广本4S店。然后又有汽车销售集团，现在涉及到上市，这一条线也是创新，整个产业链在这25年干的事就是一个词，创新，而且创新是方方面面都有，每个人都可以以此自豪，千万没有自主是创新的，以前那个时代一去不复返。

付辉：刚才李总让郑总说创新下面的营销。我请广汇汽车的郑总说一说。

郑友添：广汇汽车的模式实际不是很新的模式。因为在成熟的市场本身，这种汽车集团的模式都有的。在日本、美国，美国本身销售1000多万车子的，也是有八个大的集团来做，在中国来讲，比如说五年前，一个个人的经销商他们平衡点大概一年销售个500台，但是过了五年到现在要卖到800台才可以平衡，每一年的汽车价格最少降到2%到3%，但是营业成本每一年都在增加。如果过去这几年销售是比较容易，因为供不应求，每个经销商都有钱赚，可以赚很多。但是如果在近期内，如果到2012年，2015年，如果产能全部扩展，可以在销售的时候变成每个经销商成本增加，价格又不能提上去的时候，他必须要把自己的效益提高才可以把成本降下来。所以作为我们广汇一个集团来讲，我们整合的经销商，目前我们有200多家，这200多家本身有很多共同点，我们可以控制费用，来降低整个费用。因为作为一个经销商是主机厂跟客户中间的桥梁，我们想办法成本不要太高的时候可以省下来，然后尽量为主机厂服务客户，给他得到最好的服务。生意一定要赚钱，但如果成本一直在上，价格一直在下，除非你是一个比较大的集团，你才可以控制到一些共同的费用，把费用降下来才可以把销售做上去。

付辉：谢谢。刚刚林总、李老师都提到我们说营销的创新。无论是我们整车制造还是我们销售、研发、方方面面都需要进行创新才能够让这个企业不断的发展，进一步增强竞争力。因为恰好这个机会，您给我们介绍一下我们赛欧上海通用花费比较大的力气做的产品，而且这款产品按照上汽的规划逐步进入市场。也请您给我们介绍一下整个赛欧的情况。

蔡斌：刚才李老师讲的观点我个人非常赞同，我们不要把本土化、国际化去对着去谈。其实对于一个企业来讲，一个企业的宗旨是非常重要的，我们一直也在讲，这也是业内的共识，是不是真正以市场为导向，是不是真正企业所有的运作，他的产品研发是根据市场客观的需求来做。不把本土化和国际化对立起来看，其实是企业他会市场的观点，客观市场化整合外面的一些资源。把这些有效的资源为自己所用，在自己价值链打造过程当中发挥他应有的作用。这一点非常赞同李老师刚才讲到的观点。

谈到自主创新来讲，还有一点一定要注重本土能力的培养。李老师举九个馒头和十个馒头的例子，能力的培养是需要过程的，不是一蹴而就。但现在我们可以花资金买技术，但是如果这个技术不能在你企业内部形成一种本土的能力的话，或者企业内在能力的话，我觉得是花架式。注重本土能力培养不管本土企业还是合资企业来讲，这是长期坚持的工作。上海通用当时在合资的时候，我们不仅成立了一个制造、营销、销售的一个公司，同时还成立了一个研发公司，就是泛亚汽车，这几年泛亚汽车在本土营造打造是不遗余力，这里面我们分了两个步骤，第一个步骤就是我们全力参与通用在全球的一些研发项目，有一些企业进入中国进行本土化改造，更加符合中国消费者的需求，这里面有工程方面的，也有设计方面的，包括造型、内饰等等。这是一块。这一个步骤也是非常非常关键。如果没有这个步骤能力的积淀也不可能进入到第二个不折，就是真正的开发完全自主的产品，包括动力组成，包括底盘架构等等。

新赛欧也是三、四年之前合资企业作出的战略，也是基于对中国市场的一个解读，中国过去轿车作为高档的消费品，到2010年大部分进入家庭，到现在成为日常消费品。所以中国需求梯度市场是非常明显。我们关注的三、四线市场必定会迎来这样的阶段。所以以什么样的产品去符合这个市场的需求，所以那时候我们就在规划新赛欧这样的项目。我们的内部资源是不是能够符合产品战略规划的需求，我们泛亚关键的时候承担这样的角色。所以今年才有1月11号新赛欧的上市，其实对外界来讲我们看到新产品，但是其实这里面对我们内部来讲是一个本土研发内勤的一个培养成长的过程。这里面是如何认识这样一个问题。

付辉：合资品牌通过不断创新达到竞争力，实现本土化，一系列的动作，让企业更健康的发展。我想问一下郑总，随着大型的销售集团的出现，广汇汽车大家不太了解，广汇汽车是2009年中国最大乘用车的销售集团。形成这么大集团之后，你们不断增强的能力，会不会让整车厂觉得不安全？像我们广汇汽车能力太强了会不会厂家之间形成博弈？

郑友添：这个不会，有可能主机厂会感觉如果一个集团比较大，竞争能力比较好，这是战略伙伴来讲。如果我们做大的时候实际上是帮忙主机厂，我本身也是主机厂出来的。我在上海大众也是四年，如果一个主机厂要管450个经销商花费的多少精力去管。好象我们在管200多家，实际上我们不会说只是让主机厂直接管我们属下的一些经销商，我们本身也要有控制能力，也要有KPI，不同的控制方式把它做好。因为我们本身是主机厂跟客户的一个桥梁。我们是在帮忙主机厂，整个市场如果增长的时候，我们要怎么去帮忙主机厂来做好这个工作。所以我认为说在长远来讲，有可能目前大的集团比较少。主机厂比较怕如果我们大了以后，会一起跟主机厂去谈判，但目前中国来讲，价格也是主机厂设定的，法律也是主机厂设定的，我们不可能跟主机厂说价格要降下来，价格是市场需求，而不是我们的需求。所以如果是战略合作伙伴来讲，长远整个成本会降下来，市场会做的更好。客户得到的售后服务跟销售服务会更好。

付辉：今天因为时间的关系，我们话题暂时就只能进行到这里，希望以后有机会我们能够有更深入的探讨。谢谢大家！

主持人：感谢各位嘉宾为我们带来的对话环节。本届汽车论坛的主题是新市场，新选择，我们也想为各位汽车界的精英们提供更多探讨发展机遇和平台，我想这也是21世纪经济报道各位同仁的初衷和期待。非常感谢各位朋友参与我们今天下午的论坛环节。到这里论坛环节暂时告诉一段落，在18点30分的时候将开启第五届21世纪人物暨商务座驾的颁奖盛典。

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