2010年4月22日，首届“21世纪汽车产业高峰论坛”在北京举行。此次论坛的召开恰逢汽车工业销售、技术与启程发展转和的时点，旨在开启真正能够引领中国汽车的思想平台，为中国汽车产业带来启迪和指引。以下为科尔尼管理咨询公司全球副总裁、中国区董事总经理孙健演讲实录：

孙健：各位下午好，首先非常感谢21世纪经济报道邀请我做一个演讲。也想借这个机会感谢刚才腾老的演讲铺垫了我今天讲的主题，今天讲的主题就是在新的大形势下中国汽车企业发展的一些新的战略思维。

我今天讲的内容有三个。第一，当前的大好形势是我们中国汽车企业进行超越性发展非常好的时机。第二，如果要成为一个世界强国，中国企业应该怎么样去挑战这样一些传统的模式，为什么我们会需要这样的挑战。第三点会就我们新的战略思维有三个方面的内容，从并购的战略，从研发的战略，从新能源发展的战略三个角度稍微做探讨。

从目前的整个全球的形势来看，我觉得中国汽车企业目前面临前所未有，至少我们历史上从来没有过的那么一个大好的发展机遇。是从这样几个角度来谈这个问题。第一，世界汽车行业的动荡还在持续。一会儿我可以给大家看一下这方面的数据。当然持续的动荡就给我们一些后进的企业，特别是中国这样的国家创造了很好的发展机遇。第二，刚才也谈到，我们不断提升的中国汽车市场地位，在全球汽车的行业当中，中国的汽车市场地位越来越重要，这个一定程度上也给了我们中国汽车企业本土优势。第三个我也会稍微谈一下，越来越临近的一次重大的技术革命，就是大家一直都在谈，现在新能源或者说汽车的电动化这个问题，我们也看到这也会给我们这样一些后发企业一些更多的发展空间。

首先开始看这个卡通图片，大家都知道在经济危机的诱导下，欧美的汽车市场处于比较疲软的状态，那么同时实际上我们传统的这些老牌汽车企业受到很大的影响。大家看到这张图是了解美国汽车制造企业，坐在驾驶室上的老总说“山姆我要下去推推车”，很需要政府帮他推动发展。从现在的判断来看，可能这种情况还要持续很长时间，很多结构性问题是长期的积累下来的，当然金融危机诱导下使得它集中的爆发。这些问题实际还是需要时间，去慢慢梳理的。

从数字来看，我们也会看到过去两年，这个行业是相当成熟的行业，这个行业集中度不升反降，我们看这些领先企业的市场份额在过去两年是在下降。实际也是提示，行业的整合未来还是有相当长的一段路要走。因为当你行业的集中度在下降，不是在提升的话，实际上这种行业的整合还是需要一些时间去持续。

再看一下我说的市场能量，从这张表上大家可以清楚的看到，中国汽车市场从2005年我们当时的销量占全球销量4%，到去年实际中国汽车市场销量已经占到全世界总销量的20%以上。估计今年的数大概是24%或者25%。也就是说今天的中国汽车市场的销售量已经相当于全世界的五分之一到四分之一，这是一个非常大的变化，也说明了中国汽车市场在整个全球汽车市场上的举轻若重的地位。不论是第一还是第二，可能很长一段时间内，美国也是差不多这样的一个规模，因为现在的状态，美国汽车市场大家注意看的话，J.D.POWER的数字显示可能到2015年我们乘用车方面的销量跟美国是不相上下的，可能差不多的规模。所以到底美国是第一还是中国第一这不重要，但是我们要看到的事实是说，中国市场在世界汽车市场上的比重已经是今非昔比。这样实际也就给我们中国汽车的本土企业一个很好的本土市场去支持它未来的发展。

这张图跟刚才J.D.POWER有类似的地方，同样展示的是乘用车的密度和人均收入水平的图，不过他那个图是一个线性的，我们这个是一个非线性的描述，有了更多国家的数据，可以看到非线性的关系。实际上从这张图上大家可以看到，第一乘用车的拥有量，密度和人均收入是存在一定的关系，但是它那个关系不一定是一个非常线性的关系，我们这张图显示一个曲线的关系，第二会看到中国远远落后于全世界的平均水平，即使用人均收入水平来衡量的话也是这样。提示我们今天市场已经很大，未来还有巨大的增长空间。所以这个实际上对于我们中国本土企业来说，当然也是一个非常好的消息。

第三个我们想说技术革命，也就是说即将要来的。“即将”这个词当然看你怎么理解，是不是明天，还是说五年还是十年，但是不论怎么说，我们的看法它是会要来的。不要讨论是不是明天就会发生，你要着急过五年才发生，现在不用着急了，作为一个企业从战略角度考虑问题，首先这个汽车的电动化这件事会不会发生，我们的回答是很肯定的。这大家看到一个图，就是我们从日本政府做这方面的研究里面拿过来看到的，它对于锂电池，这是我们未来汽车不论是混合动力还是电动车发展都是一个至关重要的零部件，它的成本估计。按照现在可以看到的判断，将来几年内锂电池产品会降到目前的九分之一甚至十分之一，这对未来发展是很重大的影响，而且按照这个曲线的描述，最大的变化可能就在最近这几年。

另外一个很有意义的东西，这个当然有点技术性，今天大家在谈电池，通常谈电池的能量、密度，为什么这个汽车工业不能完全用电动电池来驱动，是因为我们电池的能量密度还不足够，我们看一下这个数据。如果我们看一下过去那么多年民用充电电池的能量密度的发展前景用同样的比例来放在今天锂电池的能量密度上做预测的话，假定过去从1995年到2005年期间，民用充电电池的能量密度的提升平均数大概是7.6美元。那么用同样的数字去预测今天的锂电池在未来这几年用这样的数据去预测的话，也就是说在2020年之前，按照现在这样的速度，我们觉得是比较保守的做法，假定没有特别的技术突破的话，那么这个电池未来在2020年的时候它可以支撑续航里程也是在支撑将来汽车电动化的发展当中很重要的一个技术指标，有可能达到300公里，而今天大概是在100公里这样的水平。

说了那么多数字其实是想说明一个问题，实际上我们在谈的汽车电动化这件事，实际上并不是像我们想的那么遥远，它也有可能在未来这几年加速。所以这个也给我们这样一些在发展中的企业提供了一些比较好的机会。当然我也非常同意刚才腾老谈到的一个观点，就是我们并不认为今天我们的中国企业就一定已经同国外的企业站在同一起跑线上，因为我们原来的起跑就不一样。但是在这样大幅度革命的时候，后进的企业有很多的机会，因为他们也同样跟这种已经先进的，已经比较发达的企业同样面临这样的一些未来的不确定性当中所要做的一些决策。

那么好，刚才我们谈的这个主题是中国企业的长远发展，长远的发展命题应该是怎么样的，我们觉得这些最强的，最雄心勃勃的中国企业未来长期发展的愿景，应该用八到十年的时间成长成为强大的竞争力和国际竞争力，跨国体系的道路。这有两个意义，第一个从全球汽车角度发展历史来看，实际上未来能够持续发展的，持续发展下去的企业它必须是一个有规模的，跨国的这样一个汽车制造者。这不能仅仅局限于在本土市场上，必须在跨国企业里面，同时要有相当的规模。第二按照我们的判断，当然也跟国际上一些主流的预测机构做过交流，未来的八到十年内，在全世界前十大的企业里面我们相信会看到至少一、两家中国的企业在这里。要实现这样的一个目标，我们觉得可能时间节点是在015年到2020年，这个规模可能在年产销300万辆以上，这样的企业通常15%以上的中国市场，国内市场份额加上不低于25%的海外销售，这是我们想说比较重要的战略指标，对中国的汽车企业来说。

要成为这样的企业，刚才谈了很多整个市场环境还是比较有利于中国汽车企业的。我们有本土的优势，有市场的支撑。但是我也想在这强调，要超越简单的模仿是永远不可能做到，我们这探讨，一个我们从历史上看，几乎每一次重大的超越、发展、登顶都是跟某种程度创新有关。可以举出很多其他的例子。比如我们会谈到早在上个世纪福特推出轻型车和进行生产流水线的创新，对当时的制造业，制造生产方式是一种革命。比如我们可以看到通用汽车最大的贡献是它推行了这种多品牌的事业部制的管理体系，在当时是一种革命。也使得他因此在汽车行业霸主地位维持很长时间。丰田为整个供应链的革命，它的经营、生产方式实际可以看到汽车供应链的管理方式的，或者是管理哲学的一种革命。

举这些例子我想说明，如果未来要去超越，我们首先要做的是走出目前简单的模仿这样一个圈子。我没有说模仿一定是件坏事，因为很多时候模仿是可以加快你学习的进程。就像我们做任何一件事，刚开始做你说做著名的画家，开始去模仿很多名家的作品，模仿是必要的学习阶段，但是如果你不能脱开模仿，你永远不可能成为一个有名的作家。模仿的阶段是必要的，但是要尽快的走出去。要形成独特的竞争力也不能简单的靠模仿，因为你在模仿的同时你的竞争对手也在不断的向前发展。这也是使得你不能超越，只能跟随，或者缩短距离。而这个创新，我们这谈的创新，我个人觉得更重要。因为我们现在内地很多媒体的报道，很多时候一讲到创新就谈到产品的创新，实际上我觉得要超越最重要的创新还来自于商业模式的创新，因为我刚才举的那些例子大家看到，实际上它是对商业模式的一种革命，商业模式、管理形式。不仅仅是一种技术和生产产品上的这种创新，所以我们在谈创新的时候一定要突破，原来我们一谈创新谈到自主研发、产品技术，实际上真正的创新最重要的创新还是来自于商业模式的突破和创新。或者说我们称之为颠覆性的创新，也就是说你的创新会导致一种新的商业模式的形成，新的生产方式的形成。

归结起来我们觉得如果中国企业要成为未来的世界汽车行业的领袖，我们觉得最重要的成功与否是取决于能不能在商业模式上有所突破，看能不能走出自己商业模式上创新的路，而商业模式创新要求我们有全新的思维方式。我们说有不同的视角，有新的定位，以及我们一些不同的游戏规则。

下面我想举几个例子来谈谈我所谓说的新思维有一些什么样的东西，我把它归纳成三个比较容易记的东西。第一个我把它称之为“积小为大”，主要从战略并购的角度来看。第二谈产品开发的东西我叫“化无为有”。第三个会谈一下“以慢制快”，主要是在新能源开发的一些想法。首先声明一下，这个只是抛砖引玉，是我们自己的一些心得在这供大家参考，当然希望这些能够引起我们中国企业领导层的一些思考，但不一定这个就是拿去现成的用。

首先谈一下这个并购策略，刚才已经谈过了，整个的世界经济形势为中国的企业行业进行跨国并购提供很多机会。最近津津乐道的是最近刚刚完成的，或者正在进行当中的吉利收购沃尔沃。且不论我们吉利的案子最后的结果怎么样，但是我觉得中国企业能够迈出这样一步，无论怎么样都是非常值得称道的。首先我想在这说的，对于我们未来希望称雄世界汽车行业，登顶汽车行业的中国汽车企业来说。要去建立，尤其率先建立全球化的竞争能力是非常重要。但是也要看到毕竟像沃尔沃这种案子是可遇不可求的。这样的案子只是很少数，那么更多的情况下，可能我们必须要面对的是说在众多的各种各样的并购机构不是太理想，或者太完美资本运作的过程当中，怎么样去面对。在这我想提出一个我们的看法。我在其他的一些场合也曾经谈到过，我们把它称之为“珍珠项链”。也就是我这所谓的积小为大，什么叫积小为大呢？就是在并购的时候不要一致的追求一次就找到非常完美的并购目标，不要指望一次并购就完成你所要收购的内容。而是希望多次相对比较小，有针对性的并购去积累，去搜集你所需要的这些核心的竞争能力，把它串起来。这不是中国汽车行业的例子，是一个印度汽车企业的例子。在过去几年里面，他们在欧美做了连续一系列的收购，帮助这个企业非常快的成长。整个两个业务方面年复合增长，一个是75%，一个是73%，都是增长非常快，利润也好，收入也好，过去五年当中通过并购实现。

当然我们中国也有一些类似的例子，比如说大家了解的像万象集团，万象集团在过去几年完成了大概八到十项国际的并购，因为企业不是一个上市企业，所以很多数据现在很难拿到，所以我没有做这个案例来讨论。但是在这想说明的是什么意思呢？对大多数的中国企业来说，我们一方面想要去做海外的并购，那么另外一方面又受制于我们的经验缺乏，同时也非常担心海外的风险。那么“珍珠项链”这种收购的方式应该是一个可以考虑的比较好的方式。

第二点谈一下研发的战略，我们中国很多企业意识到研发是中国企业发展的软肋，很多企业在进行投入、开发能力方面的建设。但是有一点我想在这特别说的，就是我们没有必要一步一步去学国外企业建巨大规模的研究中心。理由第一个你必须要搞清楚，我们这举个例子，汽车企业有15到20个车型同步开发分系统，是不是这些分系统的开发能力、设计能力你都要自己具备，还是说根据自己的能力和竞争优势，特别是你的品牌特点来分析哪些能力我需要自己去建设，哪些能力我可以通过外包来实现。这样说的理由是因为，我们全球去看，我们看到大量工程设计的能力是在空放，有很多产品外包能力存在，产品开发方面的。我这举个例子，是欧美发动机工程方面的企业跟国外大企业的一些合作。在这一点上说，中国企业今天没有研发能力，反过来说倒使得少了内部能力的约束，是因为我们今天看到，很多的大企业他有巨大的研发中心体系这是没有错，但同时它也是个巨大的包袱。为什么这样说？因为有了那么万百人的研究中心，使得这些企业进行技术合作和技术外包的时候受到很多约束。而我们中国企业因为今天还没有这些能力，他可以可以选择自己建设什么能力，他也可以非常聪明的根据世界研发能力的供应情况去决定哪些能力可以外包，以达到更快的发展我们自己的整体研发能力提升，同时能够充分利用全球资源的这样一种发展的思路。这就是我说的所谓“化无为有”，你没有反而变成你的优势。比如通用来说，如果外包一些研发项目的话，首先会跳出来反对的是谁呢？是他研发中心的工会，他说你不可以外包，你外包的时候我们这要失业。不论研发中心将来的开发能力如何，他都受到了这些制约。而我们今天中国很多企业实际上非常大范围的外包都是有可能的，是因为你可以有很多的选择，你可以选最好的供应商，你可以把意大利的设计师和德国的发动机的调试能力和美国类似供应商的设计结合起来，使你作出最好的产品，这个就是我说所谓“化无为有”。

时间关系我很快说一下新能源战略。大家看到描述我们未来车电动化主要的一些发展的部件，有零部件，有系统，整个制约目前发展的是电磁模块和所谓动力系统是未来发展的战略制高点。有一点想特别强调，我们前几年做的，实际一直也在做的，关于未来新能源车的市场前景的预测当中可以显示，相信大家也能够理解，未来的电动车最先发展可能是中低端产品上，因为低端的消费者可能对电动车的需求反而会更大。这次我们大家看到的是，我们做了一个比较极端的产品，非常乐观的产品情况下，小型车当中可能电动车的市场份额会占的最高。是因为小型车的顾客他对经济上敏感性最高。同时他可能对驾驶性能要求比较低。我的意思所谓以慢制快，千万不要在新能源研发这件事上去追求一个非常完美的技术方案，而要从一个比较简单的一些技术方案起步，因为市场未来最有吸引力的是中低端的这样一些电动车，而同时也许市场需要的就是一些足够好的技术，这个虽然相对来说是一种慢速的车，因为今天你去看一下发达国家的这些汽车企业，我曾经跟通用研究电动车的这些专家讨论过，跟日产这边也有一些交流，他们今天追求的是说，你开这个电动车的时候感觉不到那是个电动车，也就是说要让电动车开起来跟汽车一样，跟今天的传统非燃气驱动的车一样，如果我们中国企业也走这样的一条路，我觉得胜算是很少的。我这所谓的以慢制快我们可以想一想另外一条路。也就是基本的技术解决方案，但是去满足中低端的需求，也许这条路是适合中国汽车企业的。

非常快的总结一下今天讲的内容，第一我刚才说的，我们觉得现在的时机是中国汽车企业超越发展的大好时机。第二刚才说要成为世界的汽车强国，中国企业需要去挑战这些传统的思维模式和商业方法。最后我举了几个所谓去变换新思维的探讨，一个怎么样积小为大，用珍珠项链方式进行战略收购，而不是期望找到一个理想的目标一次性解决所有问题。化无为有也是一样的，目前我们研发能力可能比较薄弱，也许可能把劣势转化成为进行全球资源优化配置的优势。最后一个就是在新能源发展的思路上也可以考虑用一些更简单的技术方案去尽快的进入到这个行业里面来突破，用规模来帮助我们突破一些技术的瓶颈问题。再次谢谢大家！

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