傲慢的帝国
《高绩效人士的七个习惯》作者柯维认为，考察一家企业的责任首先要观察其“反应能力”。一个对丰富世界丧失反应能力的企业，当然难称是一个好的企业公民。丰田汽车创业之始，创始人丰田喜一郎曾以即时制造(JIT)和员工自主化生产发明了著名的“丰田生产方式”，这一整套管理方式都是基于大工业化时代，强调在一个封闭的体系下的“持续改善”和成本优化过程，然而在丰田四处创办海外工厂的激进全球化战略中，这一整套管理思想、工具和方法是否适用，俨然已成了问题。
此次丰田汽车油门踏板事件中被曝光的踏板供应商美国CTS公司也是百口难辩。在上世纪90年代丰田在海外大举本地化设立工厂的过程中，丰田并没有放弃其一贯的纵向垂直封闭的供应链体系。一直以来，丰田以其高度紧密的集团成员供应商体系闻名。与欧美公司“同时选择2-3家供应商，使之互相竞争”的模式不同，丰田汽车建立了与供应商密切合作的关系，甚至持有核心零部件商部分股份。这种独特的零部件采购方式让丰田的采购成本低于欧美竞争对手。
由于一直未采用横向开放的工业体系，丰田封闭、短而快的供应商体系通过减少零部件和供应商数量，可以大大降低原料成本，并简化操作过程。但一旦生产关键零部件的某家战略性供应商出现问题，整个企业将遭到重大破坏并付出沉重代价。在丰田海外到处设厂的全球扩张过程中，一些日本国内的丰田供应商甚至也开始抱怨，丰田在变得“越来越大”的同时，已经陷入了一种两难境地：“如果只同日本本土零部件供应商合作，不会发生这些质量问题，可如果不与外国供应商合作，又要被征收很高的税。既想在国外生产，又想保持统一的品质，是个两难问题。”
丰田在把触角伸遍世界之时，不得不直面贯彻实现“精益生产”方式的不可能。无怪乎向有“成本杀手”之称的前丰田社长渡边捷昭，在2008年丰田赶超通用之后发出这样的感慨：真不知道丰田的“精益生产”还能用来做什么。
如果说诞生于工业化时代、崇尚纵向封闭工业管理的“丰田生产方式”已经远不能适应全球化时代横向开放式的新型汽车工业，那么，丰田守旧不变，庞大和臃肿的组织形态就更加令人担忧了。
丰田刹车和油门问题在被披露之后，丰田一直陶醉在其永不破灭的“质量神话”中不能自省，随着事件愈演愈烈，丰田官方起初是否认，然后想大事化小，后来又百般推脱，为了避免尴尬，丰田章男甚至被“雪藏”两周后，才不得不面对媒体。对于丰田而言，其庞大臃肿、守旧不变的文化，已经严重阻碍其对于外在世界变化的敏锐感知和快捷反应，从这一点来看，从丰田喜一郎当年“为贫穷的日本生产装得下全家人的廉价汽车”的目标，到今天丰田好大喜功、只是一味追求市场占有率的做法，早已相去甚远，从工业化到全球化的情境变迁中，丰田曾经的“精益生产”方式已经过时，而这一汽车帝国傲慢情绪的滋长却是日甚一日。
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liujm |
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