回归

好在，目前丰田在华的销售承受着巨大压力，但相关业务负责人心态都较为平和。他们相信情况会在下半年好转：丰田汽车质量稳定、燃油经济性能出色的品牌特征并未受到严重打击，其品牌影响力和健康的营销网络依然存在。这种乐观不无道理，有时候，公司危机也可以转换为破釜沉舟的机会。

去年6月上任的一汽丰田销售有限公司总经理松木秀明却未能把握机会。

到中国赴任之前，他在丰田全球营业企划部任职3年，缺乏与政府机构协调、沟通的经验和能力。而对于他目前的职位来说，与中国各级政府机构打交道的能力非常重要。内部人士透露，曾有管理人员提交报告，建议改善与浙江省工商局之间的关系，但没有引起日方高管的足够重视。这并非针对松木秀明本人，毕竟他上任不到一年。关键问题是，为什么不能将更多的权力和责任，交给更熟悉中国市场的本土人才？

美国是丰田经营最成功的海外市场，在那里，大多数销售系统的日本人都是顾问身份，不参与日常运营，但能听到经销商真实的声音。在中国的丰田合资公司中，几乎所有的重要部门都由日方派驻人员担任正职。一位要求匿名的一汽丰田汽车销售公司高管回忆，他曾向现负责中国业务的副社长布野幸利请教“中国销售业务如何向美国学习”，得到的答案是：日本人回去一半。布野曾担任丰田美国汽车销售公司总裁。

在中国市场大获成功的大众和通用汽车却早已完成了这种管理模式的转变。这两家汽车巨头在华合资整车公司均由中国本土高管担任总经理和销售业务的负责人。根据J.D. Power Asia提供的数据，2009年大众在华总销量为114万辆，几乎是丰田销量的2倍。

“丰田太庞大了，一旦做了决定执行速度会快一些，但决策时间会比别的公司相对慢一些。这是大企业病。”丰田驻北京代表处总代表服部悦雄在较早之前的采访中对本刊表示，“通用汽车的中国业务是放权给中国人在运作，总部不管反倒好。”

近年来，丰田一直在努力学习一些中国方式，但本性仍是保守而谨慎的。日本总部控制着如制造、采购、销售和市场等重要部门。对2000年的丰田中国来说，遥控的管理模式或许简单有效，但后来却难以为继。但对丰田来说，彻底放权并不现实，丰田章男正在寻找切实可行的解决办法，今年3月30日，在爱知县丰田总部召开的全球特别质量委员会首次会议就传递出这样的信号。

当天，丰田全球共50多名高管参会，其中包括来自中国、美国等国家的约17名刚被任命的区域首席质量官，他们中超过一半是非日籍人士。由于合资公司数量原因，中国成为拥有首席质量官数量最多的国家。在这次内部会议中，针对这次召回事件，丰田章男并没有表露出任何埋怨，而是说“有问题我们来一起解决”。

会议的主要目的，是设立一个能加快质控方面的信息反馈、收集和决策速度的管理机制。丰田在美国陷入质量危机的重要原因之一，正是由于只能由总部进行相关重要决策，导致判断、决策的速度缓慢。而这种缓慢有可能被视为对待质量问题的不诚实或对消费者的怠慢。

新设立的区域首席质量官被赋予了传统地区高管从未拥有的权力。他们可以根据自己的判断，要求总部召开会议重新讨论召回决议。首席质量官全球质量委员会每半年召开一次，具体执行部门的全球会议则每季度举行一次。中国特别质量委员会会议的召开频率更是高达每2个月一次，如有紧急事件可随时召集4名首席质量官进行会议。

“这就是在原有质量体系下，设立一个能站在顾客角度、听取顾客的声音、替顾客着想的职能。”冯兴亚告诉《环球企业家》，“提升首席质量官的权力，而不能仅仅依照产品标准、法律法规进行决策。”而CSM公司大中华区汽车市场预测总监张豫也认为：“今年只要是开足马力，把产品调整过来，增长应该是没有太大问题的。”

短期内，此举可弥补质量危机对丰田品牌造成的损害，但长期来看，这也暗示着丰田管理模式的渐变：总部不再直接下达命令，而是增加对海外市场区域高管的授权力度，再共同决策。

听，世界第一大汽车制造商开始演奏变革序曲。“它正在逐步放权，这不是一朝一夕就可以实现的，”服部悦雄说，“这么大的企业，想改变它的体制也是阻力很大。”

在制造领域，丰田的“拉绳管理”被广为传颂：装配线上任何一名员工发现问题时，有权拉动绳子让生产停止。这是以持续改善为核心理念[综述 图片 论坛]的丰田生产方式的重要精髓，其蕴含的管理哲学是将必要的权力交给应得之人。而中国特别质量管理委员会的成立正是在这一层面发生的积极变化。

丰田相信，随着时间推移，消费者能看到产品质量没有下降，反而更加稳定。“就像做了全面体检，把所有的毛病都根除了，丰田的汽车会处在品质最稳定的时期。当消费者明白这点的时候，我认为就是新的跨越，新的起点。”冯兴亚说。上一页 1 2 3 4下一页文本导航丰田夜与雾左右为难间接伤害回归