手腕——三大战略计划依次铺开

如何调整大众在中国的发展战略？范安德为此苦苦琢磨了100天。

“奥林匹克计划”——这是范安德于2005年10月17日，即在其走马上任近100余天后放出的“第一把火”。

俗语有云：“新官上任三把火”。不过，上任之初，范安德并未急于求成立马改革，他所需要做的是尽快熟悉中国这片神秘的土地和陌生的市场环境。

在那3个半月的“潜伏”中，其“微服私访”了中国的一些主要地区和市场，其中包括大众及竞争对手的的4S店，甚至于路边小店。

有了大概的实地了解之后，范安德带领其尚处在磨合期的“内阁”制定了大众中国复兴的第一步战略——“奥林匹克计划”（大众是北京2008年奥运会的合作伙伴）。

在这份以2008年为时间节点的计划书中，定以新产品和降成本为主攻方向，几乎涉及到了大众所有中国业务的领域。其中“增效降本”是当务之急。范安德旨在通过大幅降低产品成本，包括和所有的合资企业组织共同采购，降低中国本地原材料价格，并尽可能地提高零部件的国产化率，从而从根本上扭转大众零赢利率的不利局面。

同时，范安德认为，加大新车投放速度，进一步扩大上海大众和一汽-大众产品产异化，是大众在中国市场能否复兴的关键所在。因此在“奥林匹克计划”中，确定了斯柯达品牌由上海大众于2007年实现投产的相关事宜。这并非是出自范安德对该品牌的“私心”，后来的事实证明，引进斯柯达品牌是平衡南北大众的有效着力点，并对大众在华产品进行了有效的补充和结构上的完善。

除此之外，加强组织协调、改善市场营销以及强调共同企业文化和团队合作等也被一一罗列进“奥林匹克计划”中，可见当时范安德不是单纯着眼于如何挽回销量和赢利上的败局，而是一次从里到外彻底的革新。并且向国内汽车业界表明了其行事风格：积极创新和快速决策！

在他看来，“没有创新的思想，企业就难以为继”，而“决策的速度是企业的生命”。

在“奥林匹克计划”取得突破性成果之后，范安德便开始加紧制定更为宏伟的目标。

“2018战略”渐出水面。

2009年2月26日，大众中国携手上海大众和一汽-大众，共同发布了“2018战略”，目标直指200万辆。

如果说“奥林匹克计划”是一个短期的重组计划让大众在中国得到复苏，那么，“2018战略”则是一个相对长期且稳定的发展战略。

“‘2018战略’是一项指导大众在华发展的方向性战略，它将推动我们在未来实现销量翻番的目标。”范安德称。

事实上，仅从整车销售业绩上看，自2005年到2009年，在其执政的4年多内，范安德已经让大众在中国实现了由低谷到高潮的再次腾跃。

2004年，上海大众和一汽-大众累计实现销售65.5万辆，比2003年的70万辆同比下降了6%；2005年，大众在中国的销量首次被通用超越，下跌18.6%至57万辆，市场份额缩减至14.3%。

转折发生在2006年，大众当年在中国市场（含港澳地区）共实现销售71.1万辆，同比增长24.3％。这一数字刷新了大众进驻中国22年以来的历史新纪录，使其成为第一家在中国年销量突破70万大关的国际车企。与此同时，大众在中国的盈利状况也有了极大的改善和好转，据称其当年实现赢利逾20亿元。

随后的2007年至2009年，则分别以91万辆、102.4万辆和140万辆的年销售业绩问鼎中国市场，范安德也由此在任内完成了销量翻番的目标。

范安德对大众在中国的发展愿景是：实现全面突破，整体上成为中国最有竞争力的企业，并在企业的社会责任方面多有建树。

据了解，范安德此前曾为大众汽车制定了成为中国最环保汽车企业的目标，并于2007年3月全面启动大众汽车集团在中国的“动力总成战略”，宣布在2010年底之前，大众在中国生产的主要车型的油耗和排放都将降低20%以上。

在其任期内的最后数月，2009年11月广州车展前夕，大众中国再度携手上海大众、一汽-大众正式启动“南方战略”，欲全面实现大众在浙江、江西、福建、广东、广西、海南等南方六省及自治区的具体战略目标，力求将南方市场占有率由2008年的12%提升至大众在中国的平均市场占有率水平。

而在此之前，为了弥补早期的过于保守，同年8月底，大众中国补充公布了一个庞大的中国投资计划--2009年到2011年之间，在中国追加投资40亿欧元。这部分投资，主要用来引进新的产品，以及新的动力总成，包括发动机和变速箱技术，同时用于扩充产能。