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风神汽车的长处是在其营销方面，日产汽车具有全球的管理经验，两者的合作难道不能产生1+1大于2的效果？

2004年年底，东风日产不得不停产一个月。之后双方平心静气的坐下开始商谈合作中的问题，经过在广东东莞的会议后，双方认为他们在终极目标方面并未存在分歧，问题出现在双方各自的操作方式层面。这样以来，他们共同制定了一部基本法：《东风日产行动纲领》，这是一个双方共同的行为准则，它对双方的操作制定了详细的要求。

在对外公布的内容中有这样一段话：“《东风日产共同行动纲领》包括了核心的理念、价值观、组织治理的基本原则，价值链的各个板块；以及在商品研发、采购、制作、营销等层面是如何贯彻行动纲领的，将理念文化如何变成制度文化和行为文化，进行了明确的规定。从而有效地把东风、日产的优秀文化进行有机融合，形成了团队的一个信念、一种声音和一个目标。”

在这部1.8万字的纲领中，他们表达了双方真正合作的前提条件：“必须正视双方在文化、价值观、经营理念与工作方法上的尚有差异，尚未形成优势互补，尚未达到最佳融合状态，因此需要积极推动文化的融合，在此共识的基础上发出一致的声音！”这样一个“展现问题——讨论问题——达成共识——记录共识”的过程，也是一种“超越文化、融合文化。”

经过这样的调节后，东风日产在市场上的影响力逐步扩大。

2005年结束的时候，东风日产成为中国汽车市场当之无愧的“黑马”： 其销量达到15.75万辆，增幅达160%，成为市场最耀眼的明星。

东风日产明确了中方和日方的游戏规则后，双方都能完全的发挥各自的优势，从而为公司诸如了新的动力。这已经为中国汽车市场上合资汽车公司成功的经典案例。如果东风悦达起亚也存在这样的问题，那么完全可以仿效其解决方式，用基本法的形式约束各方的行为。

而且，即便是在中国本土的汽车公司中，单独由中方管理层组成的管理团队也会发生激烈的冲突。吉利汽车曾经发生李书福兄弟内部纷争的故事，但在兄弟各方商谈后，李书福全面结果他们的汽车资产，成立上海华普汽车。现在这家汽车制造商已经成为海派汽车的代表之一。

不可否认，中国汽车市场是一个新兴市场，它的发展趋势很难用在北美、西欧、日本等成熟的经验进行判定，同时由于中国的消费市场具有其独特的地方，这就让整个市场具有一定的复杂性。因此，跨国汽车公司需进行完全的中国本土化，在这一过程中将成熟的国际操作经验逐步融入其中成功的几率比完全的照搬海外经验要成功的多。中国本土的汽车公司通过在市场上与合资汽车公司进行正面接触，会发现其操作上的短板，他们会有强烈的学习跨国汽车公司成熟操作的欲望，并通过各种方式在具体实践中加以贯彻。但东风悦达起亚与所有这些汽车公司的情况不一样，他们的管理层希望事情不要立刻平息，似乎公司现在朝着什么样的方向发展并不是最关键的问题！

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