“世界第一”对很多企业来说都是梦寐以求的荣耀，但是在汽车行业里，这个头衔却一次次被证明是个噩梦的开始。

通用汽车倒下之后，继承“世界第一”头衔的丰田汽车，在2008财年爆出巨额亏损之后，2010年开年又发生了800万辆的大规模召回事件。

“规模之殇”？一直视规模为制胜不二法则的汽车行业，为何被“规模”羁绊？是否有能够突破“规模”困境的密钥？

规模之痛

原本即将走出2008财年亏损阴影、在本财年力求盈利，但丰田汽车却一脚踏空，踩在了一块小小的刹车垫片和加油踏板上，再次引起了业界对汽车企业规模的深思。

汽车专家张志勇对《第一财经日报》记者表示，这次丰田汽车的大规模召回，从根本上来说，是规模和管理之间失衡引起的，丰田汽车的管理没能跟上快速扩张引起的规模急剧膨胀。

这是积累了十年的疼痛。新世纪[综述 图片]一开始，在奥田硕和张富士夫的带领下，丰田汽车走上了争创世界第一的道路，虽然从质量、效率以及竞争力方面，丰田早已傲视群雄，但是丰田仍然希望争夺规模最大公司的桂冠。

每年50万辆生产能力的大规模扩张，代价则可能是质量控制体系以及产品质量的不稳定。其实丰田的召回事件从2005年左右就已经开始显露苗头。而金融危机的冲击，以及这次的大规模召回，将规模扩张的恶果暴露无遗。

在丰田汽车全球化程度越来越深、扩张加速的同时，精益体系、精益人才却跟不上。随着丰田市场开拓范围加大、原有的精益人才退休、新的精益人才还未培养起来等原因，丰田这个曾经的精益大本营，实际上现在非常缺真正能做精益的人才。由于扩张过快，一些人被迅速提升到关键岗位，但他们并没有全部准备好。

对比而言，对规模的追求同样也是通用汽车破产重组的罪魁祸首。

管理是关键

按照常理，汽车行业是一个讲究规模效应的行业，对一个全球性的大企业来说，一定的规模是必要的，原因在于有了一定规模，在降低成本和规避风险上就有了话语权。

事实也证明了规模始终是促进汽车管理发展的动力。1931年，在庞大规模的需求下，福特诞生了流水线式的生产方式；而1937年，斯隆则因为管理规模的不断扩大，而引入事业部制；到了上世纪70年代，丰田的精益生产方式确定了一种以销定产的模式。

但是，丰田汽车和通用汽车都在追求规模的道路上付出了沉重的代价，规模为什么会成为企业管理的瓶颈？

科斯天花板(Coasean ceiling)理论认为，如果公司的扩大超越了某个点，便不可能继续成长并维持正常运行，导致其自身的崩溃。问题是什么时候公司的规模才会到了“那个”点呢？

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