张志勇对本报记者表示，规模的无限扩大会逐渐产生一种收益递减的趋势，就是说，企业的收益率，以及管理效率会随着规模的扩大呈现抛物线的走势，当规模达到一定的峰值时，如果没有其他创新的生产经营方式来突破，那么收益率和管理效率就会随之下降。

但是，科尔尼咨询公司全球合伙人孙健对本报记者表示，对汽车企业来说，规模当然越大越好，不应该将当前丰田遇到的问题简单地归之于规模上，关键还在于管理的创新。

通用前主席、传奇人物阿尔弗雷德·P·斯隆，在1965年跟亨利·福特聊天时说：“对于一个汽车生产厂家来说，任何僵化，不管这个厂家的规模有多大，都会遭到市场的惩罚。”

雷诺日产CEO戈恩对企业在困境中如何寻找出路提出了自己的看法，他说：“管理是最主要的问题，而不是成本。”什么遗留成本、养老金、健康保障或者其他的成本问题都不是主要问题，他相信：“好的管理不会出坏的结果。”

新药方：适度独立

公平地说，丰田章男早就认识到了丰田汽车存在的问题，并已经开始做出应对，而这次的大规模召回又印证了丰田章男之前的看法。

在担任丰田总裁之后，丰田章男坦率地承认丰田汽车已经染上了“大企业病”，还用“企业衰败的5个阶段”来描绘丰田的现状，他称丰田经过了第1个阶段“成功带来的自信过度”、第2阶段“不按规律办事，盲目扩张”和第3阶段“无视风险”后，来到了第4阶段“依赖外部救助”。也就是说，丰田已处在第5阶段“企业的存在价值消失”的门口。

当企业规模扩大，管理效率变得低下之后，按照标准的甚至是普遍的解决方法是设立一个新的层级结构，以此来简化责任关系和信息流通渠道，这样超大型的组织也会变得可以管理。

丰田章男的做法就是这种普遍的解决方法。区域化是丰田章男治疗大规模扩张后遗症的一个主要对策，他任命了4名副总裁将首次分管日本、北美、欧洲和新兴市场4个区域。他希望以此确保丰田各区域能够加强长远规划能力，以当地市场为主导，成为一个充满活力的真正的本土化公司。

事实上，丰田汽车之后，大众汽车也对“世界第一”的头衔虎视眈眈。不过，大众汽车CEO文德恩认为大众不会重蹈通用们的覆辙，他表示，现在就有9个品牌(收购保时捷后变为10个)，最大的区别或者最大的特点就是在大众汽车内每个品牌都有自己的独一性和特有性。

另外，他认为，每个品牌都有自己的总部，每个品牌都有自己的研发部，每个品牌都有自己的市场部，这些因素就可以对品牌的建设性起到决定性的作用。

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