靠着独步全球的精益生产方式TPS和供应链利益一体化的“大丰田战略”，丰田攻下了世界销量第一的宝座。但登上世界之巅的丰田早已偏离了传统的“丰田之道”，于是这位昔日的全球质量标兵，也悄然完成了向“召回大王”的转身。

380万辆汽车存在安全隐患，9月29日，丰田再次以创纪录的方式在美国召回汽车。召回原因是汽车内可移动地板垫可能卡住油门，存在安全隐患。

而在此之前，丰田中国刚刚两次刷新了其在中国的召回纪录。这家一度被传为汽车工业神话的大公司，现在正因为质量问题而焦头烂额。

“召回之王”

汽车召回是再正常不过的企业行为，然而接连以创纪录的规模召回汽车，多少有些反常。今年4月，广汽丰田召回26万辆凯美瑞[综述 图片 论坛]，创下丰田中国的最大规模召回纪录，然而这个数字仅仅保存了4个月。

8月23日，丰田中国的两家合资公司，一汽丰田和广汽丰田同时宣布：由于零部件缺陷，从8月25日开始，召回部分威驰[综述 图片 论坛]、卡罗拉[综述 图片 论坛]等车型，涉及车辆共计68.83万辆。这也是中国自2004年实施汽车召回制度以来数量最大的一次召回。

两次召回共引发了5169起索赔案件，且引发了若干起交通事故。“建立一个品牌的质量优异的形象也许需要一个世纪[综述 图片]，但是毁掉它也许只需要几分钟。”克莱斯勒前副总裁罗威曾如此评论汽车召回事件对车企品牌的影响。

其实在中国市场，召回是丰田近年来的一大“特色”。中国汽车召回网发布的召回公告显示，从2006年4月至今，丰田在中国的召回次数达到12次，涉及汽车119.3万辆(不包括雷克萨斯品牌)。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。这一纪录无人能敌，丰田是中国名副其实的“召回冠军”。

不仅是在中国，在全球范围内，丰田的大规模召回也是如火如荼：2008年4月，因电动车窗螺丝松动问题，丰田在美国召回53.95万辆卡罗拉和Matrix型轿车；10月，又因燃油系统和转向系统问题，丰田在日本召回47万辆问题车，覆盖13种车型……

不过这都比不上9月29日丰田的创下的新纪录：当日，丰田宣布在美国市场召回380万辆汽车，原因是汽车内可移动地板垫可能卡住油门，从而无法正常减速，引发交通事故。这次召回也让丰田在美国尘封4年的召回纪录作古——2005年丰田曾因转向器问题一次性召回90万辆问题汽车。

此次丰田美国召回事件是否波及中国市场还尚不清楚。丰田中国发言人牛煜告诉记者，如果此次召回原因仅限于脚垫问题，则对中国市场的在售车型没有影响，不过召回原因是否涉及其他零部件，丰田中国还在进一步确认。

就在记者截稿时，美国全国公路交通安全管理局又开始对丰田Tundra皮卡展开调查，原因是有多份质量问题报告显示，Tundra车身框架生锈腐蚀问题非常严重，并可能造成部分或整个车轮脱离、操控异常和刹车系统失灵等问题。

成也萧何，败也萧何

“频发的召回事件说明，为了争夺全球销量第一的宝座，丰田传统的精益生产方式或许已经不复存在。”在各大汽车论坛上，丰田已成众矢之的。

“丰田生产方式”TPS曾是现代企业家的必修课。TPS的核心思想是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性的生产方式”，即从订单开始，准时化生产(Just in time)，持续改善，不断进步。

这其中的关键部分，就是整车生产与零部件供应商的专业化协作。“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品，做到零部件的‘零库存’。”一直对丰田模式有着深厚研究的天津科技大学经管学院副教授张建三认为正是这种体系支撑了丰田准时化生产方式。

也正因此，丰田对供应商的管理相当严格，它通过将选定的供应商整合为一个“企业网络”,使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。

在日语中有一个词叫“系列公司”，表示总公司与下面的子公司从上到下形成了一个金字塔式的管理。系列公司内的供应商多为丰田控股，丰田也只从系列公司中采购零部件。在2008年进入全球500强的汽车零部件企业中，日本电装、爱信精机、丰田自动织机被外界称为丰田的“三驾马车”，丰田持有这三家全球汽车零部件巨头的股份。其中，丰田还是电装的最大股东，而电装公司超过60%的业务都来自于丰田。业界把丰田的这一业务模式称为“大丰田汽车战略”，意即包括了除整车制造之外的零部件业务。

一位日系车企的一级供应商负责人告诉记者，在日系企业观念中，日系的质量是最好的，其次才是欧美、台湾和韩国的企业。丰田在中国国内几乎100%采用系列公司的零部件。

自己人做生意，在沟通成本、技术保密，乃至企业文化融合上，都比体系外的企业要略胜一筹。丰田从这种信任关系中获益良多，产品进入市场的速度更快。丰田之所以能成为全球最赚钱的汽车企业，很大程度上也是因为它对零部件质量和成本的控制。因而，最大限度地保护这些零部件配套企业的利益，在某种程度上也是保证自己的利益。

不过，正所谓“成也萧何、败也萧何”，在全球市场，体系内供应商帮助丰田攻下全球第一宝座的同时，也为如今频发的召回事件埋下了伏笔。

8月25日丰田中国的召回事件，就透露了些许端倪。人们注意到，在这次大规模、多车型的召回事件中，都涉及到一个名为“东海理化”的供应商，这是一家由日本著名零部件制造商东海理化株式会社和丰田在华成立的合资企业。

多款车型都涉及“东海理化”的背后是丰田配套体系中的“零部件的通用化”，即在卡罗拉、威驰等不同级别的车型上采用相同的零部件供应商。如此一来，虽然易于控制成本和质量，而一旦出错，则满盘皆输。日本《经济新闻》对此就评论道：“零部件通用化，本意是为了降低成本，效果却适得其反。”

对于“东海理化”这样体系内供应商而言，随着丰田规模的不断扩张，不断产生新的市场机会，只要专注于丰田的业务，就能不断发展起来。然而，不期而至的金融危机打乱了所有人的算盘。“随着整体销售利润的挤压，整车厂家纷纷将利润的损失转嫁到供应商的头上。近几年来，整车厂都在给零部件企业施加压力，一般是每年至少5%的降幅。”盖世企业研究院院长陈文凯说道。

而丰田汽车与供应链上所有的企业都拴在同一条船上，不愿意牺牲关联企业利益的丰田，将不得不承受利润增长和庞大支出的压力。对外经贸大学教授李爱文认为丰田召回事件的根源就在此——丰田一方面要降低成本和费用，另一方面还要保证产品的质量，这里就会有一个大的矛盾，当丰田自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有疏漏。

“8月份，一汽丰田和广汽丰田两个公司同时召回多款不同车型，就是一个供应商的问题。如果把供应商适当分散，即使一家发生问题，也不可能整个70万辆汽车都有问题。过分信赖，也存在危机。这也是为什么只有丰田最近频频发生大问题的原因。”李爱文说。

裸泳的丰田

2008年，借力金融危机，终于登上世界汽车“一哥”位置的丰田，却在最高速行进时失控冲出了跑道。

传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。正是凭借这种策略，丰田获得了价格公道、质量好的口碑。

但从1995年奥田硕担任董事社长开始，丰田开始经历了从保守到激进的转变，带来了好坏参半的结果。奥田硕一上任就提出“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%”。1990年时，丰田在 14个国家拥有20家工厂，现在丰田已在26个国家建立了46家工厂。

在这个疯狂的战略目标下，速度被放在了首位。丰田不断缩短产品从概念到量产的时间，其产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月——Ipsum车从宣布开发到投放市场，甚至仅用了创纪录的15个月。

然而正应了那句老话：“出来混，迟早要还的”。从2005年到2009年，丰田扩张最快的5年，同时也是丰田在全球的召回事件频发的5年。美国《消费者报告》(Consumer Reports)的调查显示，丰田汽车的可靠性排名已被置于本田和斯巴鲁之后，从2006年的第一名跌至第三名。

就像军队打仗一样，把战线拉得越长，后勤保障就会出问题。金融危机就像巴菲特所言的“退去的潮水”，这一次，由于过度扩张而产能过剩的丰田正是那个“裸泳者”。2008年，丰田虽然攻下了世界第一的宝座，但其也迎来了公司自1941年公布年度收益71年的首次亏损——净亏约50亿美元。

今年上半年，丰田虽以356万辆销量卫冕全球销量冠军，但销量同比跌幅达到26%，远高于全球乘用车市场总体17.7%的下滑，让丰田尴尬的是，已进入破产程序的通用上半年的销量也只是同比下滑了 21.8%。在主攻的中国市场上，丰田也遭受重挫，今年第一季度，丰田在中国的销量为12.57万辆，同比下降17%，被其竞争对手通用、大众、日产远远甩在了后面，就连其“学生”现代汽车也静悄悄地超越了丰田。

丰田在汽车王座的屁股还没有坐热，已经感受到“高处不胜寒”了。丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田偏离了“丰田之道”。

今年6月，丰田董事会正式任命丰田汽车创始人的孙子丰田章男为新总裁，此举显示丰田内部对于回归丰田传统以走出危机的决心。丰田章男就任后，当即宣布放弃占领15%全球汽车市场的目标，改变公司的侧重点，丰田汽车开始“回归原点”，从追求销量的道路上回归到汽车质量与用户需求上，“将产品放在第一位，而不是销售额和利润”。

“过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于丰田文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时，已经为时太晚。”丰田章男反思着：生产百万辆与生产上千万辆，对市场反应的要求是不一样的，丰田现在的挑战是如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。

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