一年后胡咏交出的是这样一份成绩单：迈腾[综述 图片 论坛]单月销量突破6000辆大关，肯定了“TSI+DSG”的组合；新宝来[综述 图片 论坛]连续几个月销量过万，体现了大众本土化研发战略的初步成功。到今年6月份为止，一汽-大众旗下的大众品牌已经连续10个月终端销量大于产量，而在5月底库存销量只有2000多辆。

一年前胡咏上任伊始，面临一汽-大众销售低迷、库存严重超标、经销商大面积亏损，以及其背后隐藏的一汽-大众在营销体制、商务政策等方面种种危机。作为一汽-大众营销总经理，胡咏需要解决的是，按照既定计划，2018年完成100万辆产销目标。

重拾经销商信心

改变还是延续？一年前苏伟铭调任后，一汽-大众经管会面临这样的选择。最后讨论解决——组织结构上大区制依然存在，但是总部在逐渐收权，特别是独立的市场决策权逐渐收回到总部。

胡咏上任后第一个动作是加大成本控制。企业和经销商大会不像以往那么频繁，而且会议地点从全国各地逐步回归到长春总部。为了进一步降低成本，一汽-大众开始减少此前与第三方咨询和调查机构密切合作，很多此前与第三方合作的项目也都回归到长春总部，由一汽-大众亲自操刀。

即使有所保留的合作项目，也在合作深度上发生改变。以J.D.Power的合作为例，这是苏伟铭时代开启的以提升经销商服务水平的项目。J.D.Power通过指定服务流程、对经销商进行培训，以及充当神秘顾客的方式对经销商服务水平进行认证。

由于认证结果直接导致经销商资质等级挂钩，整个过程耗费了经销商大量的人力、物力、财力。“在准备接待神秘顾客的过程中，经销商精神高度紧张，采取疲劳战术、魔鬼战术轮流应对，为了认证而认证，流于形式，认证已经不能反映常态和真实的水平。”一汽-大众内部人士告诉记者。

目前一汽-大众与J.D.Power的合作对于认证结果看淡，更为看重对经销商服务考核。而且改变了认证体系中不太切合实际的条款，比如经销商列队欢迎顾客，在展厅为顾客准备“牛肉拉面”等等。

胡咏陆续推出了涉及经销商运营方方面面的商务政策。记者调查发现，特别在资源配置、物流效率和融资支持方面，经销商受益最大。“去年迈腾上市的时候，资源配置不平衡的现象比较严重，很多经销商无车可卖，但今年以来，热点车型的资源配置趋于合理。”

物流方面也有所提升，过去将近一个月的到店时间现在缩短到十天左右，有效地减少了对经销商资源和资金的占用。融资方面，鼓励经销商使用自有资金，提高对使用自有资金的经销商的政策支持和考核返点，提高了与经销商合作的深度和广度。

不仅如此，原本针对经销商的展厅升级计划也做了调整，大幅压缩建店成本。“以前由一汽-大众指定的建筑材料，一个展厅的升级要花400多万，几乎相当于建一个新店，现在已经将成本降低到300多万。”一汽大众内部人士告诉记者。

独特的双经理制

按照德国大众汽车集团2018年全球战略的设想，到2018年大众汽车在中国总产销要翻番，达到200万辆，南北大众年产要各达100万辆。

到目前为止，一汽-大众下大众品牌面向百万辆的营销架构，已经基本搭建完成。新的架构下，胡咏仍然兼任销售公司总经理，大众品牌下面，设两个执行副总，中方为石涛，另外一位德方的执行副总未来几个月内会到位，其中中外双经理制成为营销体系调整的关键词。

中外两位执行副总下面，是八个高级经理部，即八个大的业务单元。八个一级经理部门，将来都是中德双岗制，根据业务需要，在个别二级部门也是双经理制。“这非常有利于融合中方对中国消费者、对企业业务优势的了解和德方的全球经验，真正形成一汽-大众营销体系方面的优势，来支撑百万辆营销体系能力的需要。”胡咏强调。

“根据中国市场的情况，我相信很快就会实现百万辆的目标。我们今天着手为支撑百万辆的营销体系做准备，应该说已经是迫在眉睫的。”胡咏强调，一汽-大众目前的网络数量和覆盖率，距离百万辆发展需要还相去甚远。

根据去年的统计，一汽-大众的单店年销量将近1200辆，已经达到行业上单店销量比较高的水平，而去年大众品牌的销量在40万辆级，距离目标还差60万辆。

在胡咏眼里，未来百万辆的体系建设主要体现在两个方面：一方面是解决和提高经销商在终端的能力，一方面是解决和提高销售公司内部的核心体系能力。为此“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”应运而生。

经销商合作发展计划确实起到一定作用。一汽大众北京某经销商认为，“整体市场的可圈可点，以及资源的供不应求让经销商不再打价格战并逐渐开始盈利，加上一些商务政策的调整，让一汽-大众与经销商之间严重失衡的状态得到缓解。”

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