检测线

“凡是为品牌加分的事，都要认真去做，凡是让品牌减分的事，即使能赚钱也决不能做。”这是东风乘用车公司总经理李绍烛经常说的一句话。

距离6月30日还有几天，又仔细看了一眼手中的文件，曹智觉得他们“满意到家”服务品牌包含的核心内容足以为风神加分。

这其中，包括了三大专业体验、六重诚信保证、五项亲切关怀，既有汽车服务行业常规的服务内容，同时还有东风风神自己的特色和亮点。三大专业体验包括了东风风神专营店依靠专业维修技师，利用专业的检测设备，采用专业的服务流程，为客户提供专业的服务体验。其中服务流程包含了主动联系、预约、接待、问诊、费用估价、派工维修、完工检查、交车和跟踪服务九大步骤。并有东风乘用车公司定期巡视东风风神专营店，进行CSMAP考核，促进标准服务流程的贯彻实施，此外东风乘用车公司通过开展CSI调查和神秘客户调查，了

解客户的服务感受，不断帮助专营店完善流程。六重诚信保证包括了东风风神专营店从纯正备件、维修价格、维修时间、维修质量、修后跟踪以及24小时救援六个方面，为客户提供诚信保证。为了保证配件的纯正，东风乘用车公司将实行严格管理，这既是东风风神对4S店的要求，也是对供应商的要求，未经授权不得向第三方销售，否则会有相应的处罚，直至取消供货资格。即不允许他们将零配件在社会上销售，从渠道上杜绝假冒伪劣的配件，残品次品宁愿销毁也不流入市场。同时为了保证配件的纯正，还实行“四统一管”，即统一采购、统一销售、统一价格，统一包装，协同管理。五项亲切关怀分别为：二对一服务、四季健诊、零点有约、主动提醒及个性服务化养护计划。这里值得一提的是“二对一服务”，目前大多数汽车服务品牌实行的都是一对一服务，即服务顾问为客户接待沟通，而东风风神的二对一服务实际上销售顾问与服务顾问共同为客户提供联系沟通服。销售顾问的服务项目包括购车意向、购车联系、销售后3DC回访、业务咨询、购车满月、首次保养、购车纪念日、新车上、旧车置换、续购新车等情况，而服务顾问的服务项目则包括维修后3DC回访、节日问候、气候情况异变、服务活动邀约、爱车养护学堂邀约、俱乐部活动开展、车辆紧急情况、事故出险、保修期提醒、定期保养提醒、备件咨询、客户生日、年检到期、车辆保险到期等情况。这些真正做到了亲切关怀。更让曹智觉得自豪的是，东风风神的服务品牌先于产品上市而推出，可以实现与销售的无缝对接。同时，客户服务中心建立的800/400呼叫中心也早已启用，正承担着为客户提供信息和各种帮助的功能。操作呼叫中心的是市场销售部售后服务分部客户服务中心主任左同兴，他有着20年的IT从业经验，他建立的客户呼叫中心除了进行接听投诉和救援呼转、电话跟踪和案例跟踪外，还利用包括网站，DMS系统等各种渠道收集各类客户的信息，并将其集成，建立了一个庞大的信息收集网络和数据库，可以为市场销售部的各项决策提供最准确完整真实的数据支持。左同兴在对许多品牌经销商的网站研究后发现，左同兴在对许多品牌经销商的网站研究后发现，经销商建个网站不是什么难事，但经销商普遍存在网站维护难、推广难的问题，因为，作为汽车贸易和服务的专业企业，很难雇佣专门的IT人员。所以左同兴借鉴互联网发展的新模式，提出了“集群式网站”的建设规划，将东风乘用车经销商的网站进行统一风格设计&GT[综述 图片 论坛];>模拟服务和统一管理。就像线下的4S店一样，东风乘用车公司的各经销商网站有80%的内容设计成统一风格，让客户一看就知是东风风神的经销商，同时经销商网站上80%内容由东风乘用车统一维护，这样既可以保持网站内容的新鲜度，又减少了经销商网站的维护工作量。数据收集、整理和集成作尽管创新建设这样的集群式网站，东风乘用车花费了大量的心血，但左同兴认为这样做很值，因为这样做使东风风神对外建立了统一的品牌形象，同时也可以更加方便地在网上调取经销商销售和服务的信息，数据收集、整理和集成作用似乎更为明显。

其实，左同兴的部门所承担的任务中，监督作用似乎更为明显。

东风风神的渠道采用的是李春荣提倡的麦当劳式的种子专营店的模式，这也可被看作东风风神在建立渠道方面的一个特色和差异化，而且大多数店都只需进行改造而无需重建，据悉目前东风的专营店有85%的都属于改造而成。这对于如今利润不断下滑的经销商来说节省的成本是显而易见的。同时，种子专营店又可以发展庞大的二级店来扩大经营。但这样一来，由于中间隔着一层种子店，无疑在管理上将给东风风神带来很多麻烦。服务品牌推出后如何有效控制二级店以保证风神的服务不走样？

解铃还须系铃人，李春荣对此也早有考虑。首先在种子经销商的选择上，主要看他们是否具备“四有”。即有钱(资金实力)、有地(场地)、有人(有从业经验的人)、有关系(有一定的社会关系)。有了这种实力，才有能力去管理二级店。对于前期的种子经销商的考察和最终确定由销售部门去完成，而到最后的验收时则由售后服务部门去做。这样可以从软件和硬件两方面来保障以后的销售和服务。接下来，李春荣把全国的市场分成了58块，这58块有三种规格，分别是年销量400辆规模、600辆规模以及800辆规模。东风风神就只对种子经销商进行管理，而种子经销商自主管理二级网点，权责明确，如果二级店做不好，出现问题就由种子经销商来担责任。对种子经销商的考核一般有两种方法，一是对销售满意和售后满意进行抽查，进行评估；二是委托第三方来随机抽取客户进行调查，以保证对服务状况调查的真实性。之后，左同兴的客户服务中心就派上了用场，他们可以通过呼叫中心的客户投诉和回访跟踪信息来对经销商进行评估。另外，还会进行客户满意度的第三方调查，主要是针对在一个时间段内在专业店进行维修保养的客户，由第三方调查公司或呼叫中心的客服来做出问卷进行调查访问，回访的结果直接计入专业店的考评。目前是一季度进行一次这样的调查。实际上，东风风神真正管控经销商的是把这种考核与给经销商的返利结合起来。其规定服务满意度占返利的0.5%，加上内部的考核包括日常的报表、工作信息和人员设施单据抽查等占0.25%，这些与销售满意度加起来总共为1.5%。“这样下来，尽管不能百分之百做到监控，但基本上可以保证服务质量体系的执行。”李春荣说。

蓝色绶带

在李春荣的办公桌上，放着一本名为《蓝色绶带》的书。在和记者的谈话中，他时时透露出对书的作者鲍勃·塔斯卡的赞赏。

鲍勃·塔斯卡是林肯汽车的代理商，在新英格兰的小镇罗得岛-默丘利推销，他靠服务取得了前所未有的成绩，是长期位居世界销售量首位的经销商。在他所在的那个城市，每四个购车者中就有一位“驾驶着塔斯卡售出的车”，其顾客的回头率通常保持在65%，为其对手的顾客回头率的三倍。他拥有世界上效率最高的维修部门——就像F1赛场上6名检修工作人员齐心协力，快速完成工作。

李春荣要求下属每个人都要读《蓝色绶带》这本书，并对他们说，“一个经销商在一个小镇上卖车，还卖得那么好，为什么呢？他靠的是服务，就是把客户当家人，我们就是让客户满意得像到家里一样。”在西方的传统中，蓝色绶带(Blue Ribbon)总是同卓越功勋相关联，是“最高荣誉”的象征。而得到“蓝色绶带”，正是李春荣和东风风神的梦想。