一年半，即便是有着丰富营销管理经验的汽车企业一把手，都不敢百分百保证能将危机四伏的企业带出泥沼，更何况是毫无营销履历的胡咏。但是一汽-大众今年的业绩却证明，他完全做到了。

营销“菜鸟”的质疑

时间拨回至18个月前。2008年7月1日，在一片观望、质疑声中，胡咏在一汽-大众销售有限责任公司走马上任。

曾出任一汽大宇公司第一副总经理、做过一汽第九研究院院长的胡咏，接任一汽-大众副总经理兼销售公司总经理时，眼前是一片狼藉：80%以上一线经销商出现亏损，半年仅完成了全年销量计划的40%，库存一度突破警戒线。

这样的危机就连很多营销老手都望而却步，但“新人”胡咏却接下了这个重任。经过半个多月的全国市场走访，胡咏基本摸清了各地经销商的经营情况，综合分析后，迅速出台了12条商务政策，先从市场营销角度对企业作出调整。

正是这一轮快速有效的决策，为一汽-大众在金融危机爆发之前争取到了宝贵的缓冲时机，使得一汽-大众在去年下半年成功坐上销量冠军宝座。

“体系能力的健全使我们能够对市场的变化作出快速的反应。”回忆起去年下半年果断的决策，胡咏仍然不忘提及一汽-大众整体的应变能力。“方方面面的综合发展才有快人一步的优势，市场发展到今天，靠一招取胜是不可能的，但是各个方面都做在别人前面，比较强一点，优势就能显现出来。”

今年上半年，胡咏给一汽-大众制定的全年销售目标是64.7万辆，与2008年产销51.3万辆相比，同比增长26%。但从今年前11个月的最新销售数据来看，这个目标已经没有太大意义，1~11月，一汽-大众销售汽车已经达到616509辆，市场占有率达到9.27%，预计全年可突破67万辆。

这一切，在胡咏看来，都源自他上任以来推行的高质量销售计划，而这个计划的核心就是旨在修复厂商与经销商之间共生关系的两个计划——“经销商合作发展计划”和“销售公司体系提升计划”。

关键的经销商伙伴计划

胡咏表示，今年一汽-大众构建了一个过程导向的商务政策框架。所谓过程导向，就是希望经销商在具体方面提升能力，厂家的商务政策又有相应的挂钩，鼓励大家通过能力的提升，带来业绩的提升，然后带来盈利水平的提升。

“商务政策使大家知道一汽-大众把每一家经销商都当做合作伙伴来对待。”这是胡咏“新政”的初衷。作为“销售公司体系提升计划”的重要组成部分，一汽-大众销售公司还完成了人事结构调整，个别二级部门建立双经理制。有利于融合中方对消费者、业务优势的了解和德方的全球经验，真正形成一汽-大众的营销体系优势。

据北京某一汽-大众经销商反映，去年以来，由于企业更多地考虑他们的利益，特别是在融资贷款等方面加大扶持力度，并通过更加合理、明确的评价和激励机制，如“卓越经销商”认证来提高经销商的经营效率和盈利水平，极大地提振了经销商的信心。

在胡咏心中，这些调整是为了一个目标——销售达到100万辆，“这是今后几年我们要持续做的事，通过推进这些计划，在新的组织架构下，一汽-大众无论是总部营销能力、网络发展，还是经销商的盈利能力，一定会跟上百万辆规划。在未来几年内，共同形成能够支撑百万辆营销目标的能力，也是一汽-大众百万辆规划的一个核心内容。”

18个月的时间，在胡咏看来，只是将一汽-大众由低谷带向高峰的开始，重新攀上高峰的一汽-大众要向更高远的百万辆目标迈进。当然，对于胡咏来说，已经“不是一个遥远的目标。”