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金融危机到现在还没有见底。如果说这场危机对美国打击最大的是金融，那么中国的实体经济正面临严峻的考验。把危机变为机遇，最重要的是就是利用危机形成的力量，推动解决深层矛盾，也就是转变发展方式，优化经济结构，实现产业升级。而主导这一变革的就是科技这个第一生产力。

一、在全球金融危机面前，中国企业该做什么?

在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的多和少。面对如此巨大的金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的生与死。同样在美国生产、在美国销售汽车的通用、福特、克莱斯勒和日本的丰田、本田之比，就是如此，搞不好就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率上升，关键时刻就看企业的内功。

中国的经济形势和欧美等重灾区不同，企业以冬眠的姿态挺过去，或者从战术的角度去应对，都过于消极了。重要的是企业领导层要总揽全局，对形势有清醒的判断，要以前瞻性的思维、进取的思维发现机遇、利用机遇、实现超越。企业该做什么?实际上市场红火时企业充满机遇，经济回落时也存在机会，甚至在企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在看到了，想到了，也可以做到。

1.要重新审视企业的经营战略

企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力，也就是开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进经营模式的能力。而主导产品是竞争力的精髓，创新是竞争力的灵魂，合理的财务结构是竞争力的保障。一些企业产品销路不畅，效益下跌，如果把这一切都归结于市场疲软，坐等复苏，那就将犯历史性错误，企业家必须能从短期困难发现深层次矛盾，经济萧条犹如水落石出，此时管理层应冷静的审视公司战略，必要时要作出调整。

再有，就是要重新评估公司的资产负债结构，包括资产负债率，长期债和短期债的比例是否存在短债长用的问题，如果总资产利润率大于银行利率，那么负债率越高，资本利润率就越高，但是这里也有过度负债经营的现象。在这次金融危机面前，那些顿时倒下的庞然大物大多和失衡的财务结构相关。重新审视公司战略就是理性评估变化的企业外部环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇，必要时调整公司的整体规划和部署，以保证企业在内外环境变化的情况下，能趁势而上，提高核心竞争力，增强自己的市场地位。

2.要评估企业的规模，要由做大转向做强

规模，是企业竞争优势的一个关键因素，这是不容置疑。但是企业的规模必须是一个均衡的结构。资本实力和企业规模是不是适当，一些企业过速扩张，始终处于高负债，经营环境一旦恶化，周转不灵，资金链就会断裂，即使资产很好的企业，也会被逼到破产边缘。例如金融危机爆发后，这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟，都是由于过速扩张导致过度负债，最终“成长致死”的典型。

另外就是要防止软实力和生产规模失衡。随着金融危机转向中国，首先受到冲击的是那些没有营销体系、没有研发能力，完全靠订单吃饭的代工企业;进一步是有庞大生产能力，但是没有研发能力和自主品牌的企业，这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。实际上厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分，其他还包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力，以及公司治理等等这些软实力。

在中国，大多数企业都有强烈的规模扩张的动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏应有的关注。现在很多中国企业的生产规模已经达到世界级水平，但普遍的问题是大而不强。软实力和硬实力不匹配导致大而不强。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支撑的庞大生产能力，是建立在沙滩上的华丽宫殿，规模越大，风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至面临全军覆没的风险。

例如：从录像机到DVD，从显像管到平面电视的技术升级中，我们亲眼目睹了一出出的悲剧。危机的形势正迫使中国企业改变一门心思扩大产能的发展方式。目前很多困境的根本出路是以更加强烈的危机感积累软实力，实现产品、技术、营销模式上的突破。

1973年世界石油危机，对于能源对外依存度高达95%以上的日本，是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程的节能降耗取得了很大突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成了世界的抢手货，它反而成了石油危机中的一个赢家。80年代前期，短短几年日元升值超过50%，对于外贸依存度很高的日本是巨大的挑战，结果一批企业倒掉了，但产业结构迅速调整，生产效率大幅度提高，产业竞争力反而上了一个新的台阶。目前，加强软实力建设是中国企业必须努力补上的一课。