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产销100万辆，这对于定位高端的奥迪品牌来说，的确是一个不小的成绩。从徐建一(一汽集团总经理)、安铁成(一汽大众总经理)到张晓军(一汽大众奥迪销售事业部执行副总经理)，都高度一致认为，奥迪的成功之道就是坚持了“全价值链本土化”。

何为“全价值链本土化”？张晓军给出的标准答案是：就是在奥迪全球统一标准的基础上，实现产品研发、零部件采购、产品制造、营销服务在内的本土化。他认为，在税收、就业、人才培养、零部件发展等诸多方面，奥迪对中国汽车工业的贡献远远超过竞争对手。

权利与义务是对等的。作为奥迪的全球第一大市场，中国给予奥迪品牌的支撑也是巨大的。全球管理咨询机构麦肯锡早些年的调查报告说：“奥迪是一个中国本土品牌，奥迪就是一个官车。”但在最近几年的调研报告中，奥迪作为高档汽车品牌的认知度，已经跟奔驰、宝马不相上下了。

1988年一汽与大众签署奥迪100技术转让协议，22年后面对奥迪在华的巨大成功，不禁要叹息先于大众与一汽洽谈合作的克莱斯勒今安好？失之交臂的克莱斯勒在中国市场征战多年，但收获寥寥，已经沦落为一个二线品牌。

在全球的高档车市场上，奥迪尽管有漫长的发展历史，但命运多舛并不被奔驰、宝马放在眼里。但是，在中国市场，奥迪从一开始就奠定了自己的主流地位，率先实现产销百万辆的同时，也从传统的官车形象蜕变为一个真正的高档车品牌，在销量上更是远远领先于奔驰、宝马。

张晓军介绍说，在奥迪100万辆的销量中，国产车接近93万辆，进口车不到7万辆。他说，一汽大众奥迪的销售团队共425人，其中德国人只有18位，宝马的销售团队是680人。对于奥迪今年无悬念的20万辆年销量，425人的销售团队可谓高效和精干。

宝马在华主导销售的是一家位于北京的独资公司，张晓军的本土化团队偏安长春，但用业绩展示了实力。事实上，奥迪的“全价值链本土化”也是斗争来的。奥迪在华发展的22年间，1999年是分水岭。正是从1999年开始，一系列本土化策略让奥迪实现了腾飞。在此之前的11年间，中外双方的合作并不惬意，甚至火药味十足。

追溯历史，我们聆听了很多当年中德双方的斗争故事。事实证明，即便是德国人最引以为傲的研发设计也不是万能的，必须针对中国市场做二次开发。奥迪率先推出的加长版奥迪A6L、奥迪A4L成为引领者，从而奠定了奥迪在这一细分市场的领先地位。

除了观念的本地化，人才的本土化是奥迪最大的成功。近些年来，我们鲜有听到奥迪在华的人事斗争。张晓军先后与安世豪、唐迈、薄石三个老外搭班子。安世豪离任时，张晓军一个人送他去机场，“老安恋恋不舍，眼里含着泪”。唐迈离任时，把他每次出席重要活动时系的那条红领带摘下来送给了张晓军，张晓军说：“我非常难受，当时流泪了。”

事实上，不仅仅是奥迪，凡是能够贯彻“全价值链本土化”的外资企业在华均有不错的表现，奔驰中国在起用蔡公明、毛金波、王燕后，才有了更富进攻性的市场营销，在品牌拓展方面也表现得更为大气。英菲尼迪更是在卡洛斯·戈恩的督办下，开始在中国起用更多本地化人才，吕征宇、车艳华等中方管理人才的上位助推英菲尼迪在中国开始快跑。

这些都是奥迪给我们的启迪。对于中国市场上活跃的更多合资汽车公司而言，认同并推进本土化战略绝不应该仅仅是口号，那些为争夺所谓“话语权”而开历史倒车的企业必将收获失败。

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