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精通杨家太极拳48式套路的沈英铨，迎来了他功成归原的时刻。作为福特汽车旗下企业第一位“土生土长”的华人总裁，沈英铨先是带领台湾福特六和摆脱5年亏损，接着又让长安福特马自达实现了4年超过200%的高增速。今年12月31日，年满60岁的沈英铨将正式卸任长安福特马自达总裁职务，曾任福特澳大利亚及新西兰总裁的Marin Burela将接替他的职位。沈英铨1976年大学毕业后加入福特，2001年成为台湾福特六和总裁。那时，他已经有3年的太极拳龄。沈英铨回忆，执掌福特六和的时候，正遇到该企业有史以来第一次亏损。他用了5年时间将其扭转过来，到2006年，福特六和不管是市场份额还是产销量，都回到了台湾第二大的位置。

太极拳博大精深，讲究阴阳开合、刚柔相济，经营企业也是一样。沈英铨并不是一个理想主义者，他深谙欲速则不达、循序渐进的重要性。2007年，沈英铨担任长安福特马自达汽车总裁，将在台湾取得巨大成功的“活得精彩”核心品牌战略，率先导入大陆，成功塑造了福特品牌年轻、动感、充满活力的形象，奠定了福特在中国的品牌基础。这一阶段可谓“养身壮精”。

2008年，受国际金融危机影响，中国车市出现了不小的跌宕。沈英铨力导“转危为机”理念，一方面积极进行内部改造，提升效率，将福特在北美的高效质量控制体系应用到长安福特马自达；另一方面提早降低库存，放慢了经销商网络建设速度，保证了经销商的利润，避免了整个产销体系可能出现的混乱。这一阶段可谓“以退为进”、“借力打力”。

2009年，工厂产能的充分利用以及产品序列的完备，让长安福特马自达实现了超过55%的增长。不难看出，福特的质量控制系统、新产品开发系统以及Quality Care全球服务体系的引入，为长安福特马自达实现全方位快速发展奠定了良好的基础。全面的本土化产品战略和高效的口碑传播，让企业销量的迅速增长成为必然。这一阶段可谓“炼气化神”。

这并不是一个“神奇”的职业经理人带领企业登峰造极的玄幻故事。相反，在沈英铨执掌长安福特马自达的4年来，他重视根基打造，精于“潜伏”和“蓄势”的作风，也曾被人指责为动作太慢，过于保守。加上福特中国两位台湾高管的先后离去，一度导致了业内对福特总部收权、对中方经营业绩不满的猜测。

一个统计数字证明了长安福特马自达4年来的业绩增长，远远超出一些人的想象。2006年底，长安福特马自达只有4款车和150家经销商，当年销量为13.5万辆；但是到今年年底，长安福特马自达已有8款车型，销量也有望突破45万辆，而福特品牌和马自达品牌的经销商也分别将达到340家和150家。与2006年相比，年销量累计增长了210%，超过同期国内乘用车累计增幅。

虽然与大众、通用等欧美企业相比，长安福特马自达的在华业绩不算惊人，但完全称得上“活得精彩”。沈英铨说，合资公司每一位员工必须要有一个理念，就是将长安福特马自达的利益作为最高利益。任何决策，只要对企业的发展有利，母公司都会支持。合资双方要互相考虑对方的立场，这样，不管有多少不同意见，大家都可以通过沟通共同解决。

“一般人都是不愿意做改变的，但作为企业，在市场竞争中必须善于变革。作为一个管理者，如何让这个组织愿意接受变革，时时想到如何能给公司和消费者创造价值，这非常重要。”沈英铨表示，他不太相信市场调研报告，而是喜欢亲身参与各种各样的座谈，与一线工人聊天，与经销商沟通，了解消费者的喜好，这4年来，他几乎走遍了国内所有重要城市，掌握了充足的一线信息。

沈英铨说，作为一个专业的经营者，不管他从哪一个国家来，最重要的是他能不能很快地切入这个市场的文化、竞争状态。中国有13亿消费者，要把不同城市、不同消费者的需求，清晰地印刻在你的脑海里面，为他们创造价值。比如农村的消费者需要把家里种的蔬菜送到市集去，他不能去买一辆10万20万元的面包车，而只能是两三万元的车，这就是消费者需求。而这种多元化需求是西方国家没有看到的。

“技术是可以买到的，但要实现有机造血功能却很难。在市场营销方面，只有本土人才能做到最好，因为他们对本土消费者的了解最深刻。此外，质量作业系统一定要完善，没有质量一切都是空谈。”沈英铨表示，他一直强调要把福特最好的经验和理念带到中国，一个公司不能只靠人事，必须要靠体系、流程和执行力。

身不妄动，手不妄动，静定而舍己从人，不以推手比输赢，这既是太极的精髓，也是一个立足长远的企业最应具备的素质。将自己的大半生奉献给福特的沈英铨，留给人们的不仅仅是对中国市场的透彻认识，更留下了一套只有中国本土职业经理人才能融会贯通的企业经营哲学。“我来到长安福特马自达以后，把很多人才送到海外去工作，让他们学习采购、设计和营销，在那边，他会交到一些朋友，回国后就形成了人脉关系，对他们今后的发展非常有利。这也是让我备感欣慰的事。”沈英铨说。

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