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德尔福归来以及奇迹般复苏的真实原因

2009年11月16日 15:21汽车观察【大 中 小】 【打印】 共有评论0条

四年前，这家全球最大的汽车零部件公司申请破产保护，成为当时最具爆炸性的新闻。他不为外界所知的教训，以及奇迹般复苏的真实原因。

10月6日，德尔福公司宣布结束了长达四年的破产保护程序。

美国的破产保护条款真像一个炼钢炉。

如今，当通用还在里面“回炉重炼”之时，曾经在四年前宣布进入破产保护的德尔福已经从里面爬了出来，这个曾经长踞全球第一大汽车零部件公司宝座的通用“旧部”以全新的面貌回来了。

而就在两个月前的7月29日，蒋健已圆满完成了自己的使命，从美国回到了中国国内。这位已经在德尔福工作了13年的前德尔福集团(中国)投资公司副总经理，2007年6月，在德尔福进行破产保护期间被德尔福抽调至美国总部负责公关事务。

回顾这两年间在美国的工作经历，蒋健感慨颇多，他亲身经历了德尔福从濒临死亡走向新生的伟大历程，在他看来，“那是惊心动魄的两年”。

世界汽车业从来不缺乏奇迹，但很少有谁的故事比德尔福更富传奇色彩。这个曾经是全球最大的汽车零部件公司，在短短几年间所经历的一切，让人意味深长。而关于它的故事，其实早已开始。

衰落

“德尔福的成败，甚至预示着美国汽车业的未来。”5年前的破产保护，让不少美国企业对德尔福寄予这样的期望。事实上，在德尔福100多年的发展史中，与通用的关系可谓唇齿相依。甚至从某种程度上来说，德尔福的历史就是通用汽车的历史。

20世纪[综述 图片 论坛]30年代到80年代初，是通用汽车兼并最为频繁的阶段。在兼并收购中形成了巨大的规模效应，最终使通用成为全球地位不容挑战的最大汽车公司。就在那时，德尔福也被通用纳入到了垂直整合的结构策略中，从螺丝钉到发动机的所有部件都由自己来做。毫无疑问，通用的成功也归功于当时稳定的零部件供应。

然而，竞争格局在80年代初开始发生变化。石油危机后，受到日本汽车业的冲击，加上汽车行业的周期性规律，很多零部件企业不成规模，通用的零部件供应体系越来越显疲态，无奈之下通用不得不决定放弃垂直结构，并逐步将利润率相对较低的零部件部门分离出来。

GMACG(通用汽车零部件集团)，德尔福的前身，正是这一宏大背景的产物。通用此举的目的再简单不过，就是让GMACG在满足通用需求的基础上也为福特、克莱斯勒等其他整车厂供货。

但尴尬的事情随之而来，当GMACG的业务人员拿着印有“GM”(通用)的名片到其他企业推广业务时，屡屡遭到拒绝。显然，要让天生对“GM”这个字眼有着敌意的福特、克莱斯勒等其他整车厂接受竞争对手的供货并不现实。

这在当时，解决“名片”的烦恼成为GMACG一件特别急迫的事情。为了更好地打开局面，1995年，ACG更名为德尔福汽车系统。当时的德尔福创始董事长J.T.巴滕伯格带领的团队已经充分认识到，零部件脱离整车企业会更好地发展，必将是一个趋势。

除此以外，在发展非通用业务的同时，巴滕伯格也对德尔福做了大刀阔斧的改革，如收缩产品线，确定几大块主营业务，而将不重要的产品线进行剥离，到1996年时已将270多种产品线收缩为170多种，这使得产品更加有竞争力。

这样做还不够，德尔福必须完全脱离通用。做了前期大量工作的巴滕伯格似乎在等待一个时机。

1999年5月28日，德尔福正式与通用汽车公司分离，成为一家完全独立的、公开在纽约证券交易所上市的公司，同时通用也抛出了持有的德尔福的全部股票。

此时的德尔福销售额在270亿美元~280亿美元，是绝对的全球最大汽车零部件公司。而像伟世通、博世这些零部件企业当时的销售额都在200亿美元左右，而在此后不久，伟世通也从福特汽车中分拆出来，无疑证明了巴滕伯格当初的决定的正确性。

尽管德尔福已经完全从通用剥离，但此时仍有80%的营业额是由通用汽车带来的。更大的隐患是，事后看来，这次分家并没有分彻底，压在德尔福身上的一个大包袱依然没有卸下。

历史造就的现实是，通用的员工大部分是UAW(美国汽车工人联合会)的会员，同样，曾经作为通用一部分的德尔福，其操作工人大多也是如此。1999年和通用分家时产品线多，全球18万员工中北美的占到60%，而当时通用汽车是德尔福最大的客户，所以德尔福不得不将通用原先签订的高工资合约一并接手，一直要延续到2007年9月终止，这让德尔福在成本竞争上“先天不足”。

“ 劳 工 成 本 成 为 日 后 让 德 尔 福 几 乎 窒 息 的 隐患。”蒋健说，到2002年，这一矛盾开始爆发，当时北美市场急剧萎缩，通用汽车销量下滑严重，零部件的采购相应减少，德尔福生产不足，需要裁减人员。

虽然按照此前分家的协议，这些被裁工人可以还给通用，但由于通用自身在北美销量大幅度下滑，他们也不需要那么多工人，而UAW合同上又写明不能解雇工人，这种情况下，德尔福不得不将这些人无条件地放入JOB BANK(工作银行)，所以，这些闲置人员尽管不工作，德尔福依然要支付给他们近9成的工资。

糟糕的是，UAW成员的待遇是全美所有行业中最高的，而这一点源于美国汽车工业60多年的兴旺发展，当初UAW极力为工会成员争得合理的经济权益并非没有道理，而现在，汽车行业好景不再，整车企业利润逐年缩水，而UAW却高调继续要求其成员薪酬逐年增高，同时作为老企业的退休员工越积越多，大量的养老金和医疗保险金必须照付不误。“能想象吗？一边受到整车厂(包括GM)不断降低采购成本的压力，一边要向UAW成员提供着和GM一样的工酬、养老金和医疗保险方面，德尔福的大块利润就这样被侵蚀掉了。”现在谈起来，蒋健依然心有余悸。

在此情况下，已经“独立”的德尔福要想与其他零部件企业进行竞争，首先在成本上就要输上几分，在德尔福工作的这些工人待遇优越于其他同类公司，甚至高于整车厂的工人工资，其工资时薪为27~28美元，综合其福利待遇，工人能够拿到75美元时薪，而竞争对手却没有德尔福的工人那么走运，人工成本是德尔福的一半，加上福利拿到手也不过30美元左右的时薪。

“当时一个季度德尔福就要支付给JOB BANK里的这些不用工作的工人3亿美金。”蒋健说。这个黑洞越来越大，加上行业进入低谷调整期，积重难返的德尔福终于撑不住了。

到2005年第二季度时，德尔福交出了一份丑陋的报表：巨亏3.38亿美元！与上年同期净盈利1.43亿美元的业绩形成极大的反差。

米勒来了

就像很多美国灾难大片一样，总会在合适的时机出现拯救的英雄。“重病缠身”的德尔福正需要这样一位英雄。

此时，J.T.巴滕伯格面临退休，德尔福寻找他的接替者的工作已经持续了6个多月。史提夫•米勒就是在这个时候适时出现了。正如好莱坞大片一样，接下来的一切将由他来主导并改变。

史提夫•米勒，素有“拯救专家”之称，早在1979年就曾为克莱斯勒公司起草“贷款担保法案”并与400家贷款机构和美国政府进行谈判，对这家陷入困境的汽车公司实施援助。

1993年，米勒离开克莱斯勒后开始了其职业公司董事的生涯，此后十年间，他九次回到私人公司担任全职管理人员，领导数家公司的复苏计划。在加入德尔福之前，米勒担任辉门公司非执行董事长，并担任另外四家不同行业的上市公司董事，包括废弃物处理公司、赛门铁克、联合航空和雷诺兹美国公司。63岁的米勒毫无疑问被认为是属于“救生员”型的处理企业经营危机的高手。

2005年7月，德尔福公司董事会宣布，史提夫•米勒接替J.T.巴滕伯格，担任公司新任董事长及首席执行官。

实际上，董事会原先已经内定好的接班人，就是现任总裁奥尼尔，而当时那段特殊时期并未按部就班直升CEO，显然，德尔福董事会对于横贯整车和零部件大企业高管经历的米勒寄予厚望。

上任伊始，米勒便开始了密集的调研工作。米勒对德尔福面临的整体形势做了判断，他认为，日本、韩国企业近三十年来不断蚕食北美市场的份额和利润，使得美国汽车三巨头的市场占有率日渐收缩，通用汽车在北美市场产销量连年逐渐下滑导致工厂减产，直接拖累到德尔福等许多供应商。另外，德尔福脱离通用汽车时把庞大的配套企业照单全收，许多专业配套企业在进入公开市场竞争中显得经营乏力，逐渐成为德尔福的包袱。内部一些经营困难的企业拖累了许多经营良好的企业，通过不断清理变卖缺乏竞争力的部分资产也只能获得局部的解脱。

但最终的根源还是与通用“分灶吃饭”时遗留的问题，对此米勒有清醒的认识，“很简单，我们已经失去了竞争力，这样下去维持不了多长时间。不把劳资问题解决，这个公司就完蛋了。”

截至2005年8月31日，德尔福的资产为171亿美元，负债为222亿美元，其中未担保的大型债权人主要有通用汽车、伟创力亚太区公司、飞思卡尔半导体公司、罗伯特•博世公司、西门子汽车公司等。

在此情况下，米勒似乎已经别无选择。

米勒必须做出一个大胆的决定，让德尔福休克，然后实施他惯用的手段来让德尔福重生。

2005年10月8日，德尔福正式申请破产保护。

根据《美国破产法》第11章的规定，德尔福主动申请破产保护，相当于将德尔福放入了一个“保护舱”，在此期间，德尔福将被冻结10月8日以前的债务，债权人在保护期间不能随意干扰日常运营。破产保护期为一年，一年以后如果觉得重组没有完成的话，可以申请继续延长。

在这个保护期内，德尔福也就有时间来进行调整和重组，进行融资和变卖一些不良业务。此外，申请保护后，董事会和领导层仍可以继续日常工作。

德尔福申请破产保护的消息是当年汽车业内最具爆炸性的新闻，要知道，在《财富》杂志美国500强排名中德尔福列第63位，在2005年以前德尔福一直稳居全球零部件公司之首。

德尔福拥有18.5万多名员工，在世界41个国家设有171家全资制造厂、42家合资厂、53个客户服务中心和销售代表处、以及33个技术中心，在中国也有11家生产型企业。

现在，拥有如此庞大体系的德尔福跟“破产”这个词联系在了一起，不免让许多与德尔福有关的人开始惶惶不安，时任德尔福集团(中国)投资公司副总经理的蒋健负责市场和公关事务，于是从2005年8月开始，蒋健就不得不频繁对媒体、客户等解释德尔福的“破产保护”是怎么一回事，破产保护与破产清算又有多么的不同等等。

“德尔福将来还是要从破产保护中走出来的，德尔福还会回来的。”蒋健一遍又一遍地对外做着这样的解释。

艰难的劳资谈判

做出破产保护的决定不可谓不果断，但接下来米勒面临的真正考验开始了。摆在他面前的有五道必答题需要他正确地做出来。

一是劳工问题；二是与通用的历史合同问题；三是职工养老金的问题；四是降低运营成本的问题；五是产品的合理化问题。而解决这些问题的前提是米勒还需要找到可靠的财团来提供资金，度过难关。其实，筹备足够的钱对于米勒来说并非难事，他之前曾经成功应付过多起这样的麻烦。

这五道题目对于米勒来说，首当其冲的也是最严峻的考验就是解决劳工的问题，这个问题解决了，后面的问题都可迎刃而解。但是，因其重要也尤其难也。因为前面横着一个他不可能绕过的磐石——UAW，这在今天看来，无论是克莱斯勒还是通用，这是他们衰落的顽结。

经过大风大浪、勇敢的米勒开始向美国汽车工业的这个疴疾开刀。当务之急要解决的就是劳资谈判，这被蒋健看来是块硬骨头，但必须要啃下来，后来证明，仅这一谈判就进行了两年之久，可想而知这块骨头有多硬。

当年11月中旬，就在申请破产保护之后，米勒提出了一项工资待遇修改计划，试图把工人每小时工资从27美元缩减至10美元~12.5美元，这理所当然地遭到UAW的激烈反对，他们认为这一做法不公平。工人们也开始到处游行示威进行抗议，甚至威胁罢工。

同时，工人们也似乎抓住了米勒的辫子，在德尔福破产保护的情况下，德尔福给高管提供丰厚的奖金有悖常理。

原来，在执行破产保护的企业，一般有个惯例，为了留住高层管理人员，这些高官都要签订协议，并继续给他们高额的奖金和薪酬，不至于另寻他处或被挖走。

按照新的解聘约定，德尔福的21名高管在新公布减薪条款之前可以领到18个月的工资和至少一部分红利。作为交换条件，这些高管必须签署协议，许诺不会在18个月内为其竞争者工作。德尔福同时要求法庭通过其高级管理人员的红利方案，若公司走出破产，要对其几百名雇员进行股票和现金分红。

德尔福当初给米勒开出的价格也不菲，年奖金300万美元加年薪150万美元，而其他高管也都有不同程度的高额奖金。

工人们正是抓住了这一点，他们气愤地认为，工人减薪而给高管如此高的薪酬和奖金很不公平。

双方对峙下，米勒做出一个决定，在公司走出破产阴影前将自己的年薪中的基本工资从150万美元降到1美元，从2006年1月1日起开始执行。但此举仍让工人们义愤难平，他们甚至打出了“米勒一块钱都不值”的标语。

受米勒带动，德尔福的其他高管也纷纷自愿减薪。至此，公司也打算取消此前向公司600名高管提供5.19亿美元红利的计划。

蒋健向《汽车观察》记者回忆说，这场漫长的劳工谈判，还夹杂着通用和UAW，就像西部片一样，三方都拿枪指着对方。“德尔福认为我现在不行了，那我就会拖垮通用，所以要给UAW的员工减薪，而UAW认为要保护工人的利益，就要采取罢工的极端措施。很明显的一个事实是德尔福断，通用就死，所以通用成了冤大头，三方错综复杂。”

2007年，谈判终于告一段落，德尔福支付的薪酬目标定在了行业的同等水平，这其中通用也做了很多的让步和支持，例如通用设定年限地补偿工人一部分。

当然，任何改革派都会面临指责甚至谩骂，米勒也必须承受这些磨难。

在德尔福公司内部有人对他恨之入骨，也有人对他无比的尊敬，蒋健对这位上司言语中是很钦佩。“米勒是第一个敢于把这个长期存留的问题抛出来的人，也就是说如果连门口修剪草皮的工人都是75美元一小时的工资，那么美国汽车工业就完蛋了。当时米勒还预言不仅仅是德尔福要破产，整个通用公司都会破产，如今的情形也正如他所说。”在蒋健看来，米勒当时的观点已经非常具有前瞻性。

2007年6月，蒋健被抽调到德尔福美国总部，来处理对外的公共事务。从业务一片兴旺的中国来到美国，蒋健感到了很大的落差，因为在中国市场，德尔福对外宣布的一般就是设厂、签约这样的高兴事，而到了美国后，他要处理的一个个信息就是裁员、停产、关闭工厂等等这样的坏消息。

“我所领导的团队与在中国时相比，年龄层要比中国大好多，一般在50岁以上，公司的平均年龄也在50岁左右。”蒋健告诉《汽车观察》记者，汽车行业在美国不是年轻人的行业，在70年代是朝阳产业，现在年轻人不多了。他们进入通用汽车的工作都是要做一辈子的，从培训时开始记入工龄，而退休条件很丰厚，有养老金医疗保险的福利，退休后，可以享受很好的退休待遇。

而现在，德尔福正在经历新的变迁，这些员工愤怒了，最让他们接受不了的事实是，他们不再能够得到原本应该得到的薪水和福利。“我们被骗了，骗了一辈子!”这话至今让蒋健刻骨铭心。

接到通知，蒋健所在的部门中5个人中要裁掉一个人。这是一名55岁的老员工，即将退休，如果这在德尔福寻求破产保护之前，通过通用的打分系统，他可以享受到通用的全盘的待遇，既能享受全福利，还可以拿到一年的工资回家。

然而，当蒋健在处理文件签约时，公司已经开始这种劳资制度的变革，他们认为补偿金太高了，“我们为什么要付给他们比行业内其他企业更多的钱？”最后这位老员工拿着只有过去一半的6个月补偿金黯然离去。

“很难，但是必须经历。”那段日子对于蒋健来说非常难熬，其他人也同样如此，2005年德尔福进入破产保护时，有超过18万名员工，到现在全球范围内只有约10万名员工。

风投掣肘

在着手解决劳工问题的同时，米勒领导的团队也在不断地寻求财团的支持。

最初，凭着米勒在金融界呼风唤雨的能力，加上汽车行业又进入一个上升周期，北美的汽车产量在1600万辆~1700万辆，当时的私募基金也风头正劲，德尔福作为最大的零部件生产商确实具有一定的魅力，很多风投都看好未来的德尔福，一时间，德尔福甚至成为香饽饽。

那时， 对德尔福感兴趣的有Appaloos aManagement和Cerberus Capital Management，此外，多个实力雄厚的财团也加入到对德尔福的争夺中来 德尔福第二大股东——对冲基金HighlandCapital也有意向德尔福董事会提出一项47亿美元的注资计划，以取代另外几家基金的注资。

最终，2006年12月28日，德尔福发布一份声明称，它已获得AppaloosaManagement和CerberusCapitalManagement两个私募基金牵头的一个投资集团的注资承诺，按照这个承诺，该投资集团将以购买优先股和普通股的方式向其注资34亿美元，协助其脱离破产保护。而据知情人士透露，该投资集团还包括HarbingerCapitalPartners私募基金、美林银行和瑞银证券，实力相当雄厚。

一切看起来都进展顺利，德尔福即将出现历史性的转机，这也离米勒当初预计的在2007年初至年中完成其美国业务的重组，脱离第11章业务重组程序的目标越来越近。

然而，极富戏剧性的一幕出现了，它足以让米勒颓然倒地。

德尔福最终选定的是AppaloosaManagement来作为其投资人，2007年4月的一天上午，位于纽约的一间会议厅内，上百人出席济济一堂，空气中弥漫着欢乐的气氛，等待着签约仪式的开始。出人意料的是，左等右等却不见AppaloosaManagement签约代表的身影。最后经过了解才知道，就在当天早上7点，AppaloosaManagement给德尔福发了一封信称他们要退出此次注资，甚至不惜支付大量的违约金。

消息一出，众皆哗然。

其实，作为风投公司的AppaloosaManagement，其退出也自有其道理。2007年，油价迅速飙升，最高时每桶高140美元，通用当时销量较好的SUV销量开始下降，德尔福也受到了影响。对于风险投资来说，不稳定因素实在太大，最终放弃也是没有办法的举措。

不过，在蒋健看来，Appaloosa Management在最后时刻的退出，未尝不是一件好事，因为即使其与德尔福完成注资签约，将意味着的德尔福走出破产保护程序，不再受到保护，而接下来发生的金融风暴也将再次将德尔福打倒。

因为当时市场没有见底，如果按照当时的方案达不到，流动资金还是会出现问题，还会让德尔福再次进入破产保护。

通用再出手

眼看在风投市场融资无望，与德尔福依然唇齿相依的通用不得不再次伸出援手。

于是，通用对德尔福展开了一系列的回购行动。按照收购计划，通用将在新德尔福中占据80%以上的股份。不过，通用同意在董事会中不占绝对优势。通用和债权人委员会分别指派两个董事，然后双方再分别找到两个独立董事，最后这8个人一起，共同指派第九个独立董事。

通用重组德尔福方案包括德尔福的全球转向业务，加上德尔福在美国的四家工厂，这块业务将100%被通用拿走，新德尔福将不再拥有这部分业务。目前此项业务已通过反垄断程序获得全球各相关国家的批准，美国政府和欧盟也批准了该业务。中国商务部8月也通过审批。此外，德尔福在美国的不良资产，包括停产的工厂、设备等等。这部分资产将留在老德尔福，有待资产妥善处理。除以上两项之外，剩下所有德尔福的业务，即重组后的“新德尔福”，其中包括德尔福在中国、亚洲、欧洲等地的业务。此项也正是目前待各国审批的部分。

由于德尔福在全球市场均有业务，通用此次回购德尔福也引起了其他国家相关企业的警觉。今年9月，针对通用汽车收购汽车零配件厂商德尔福一案，中国汽车流通业协会、和君创业咨询集团(该协会顾问委员会会员单位)和中国人民大学跨国商事法律研究所的相关负责人表达了对此事的担忧，并希望商务部拿出充分时间，调查这次并购对中国汽车可能带来的冲击。

中国汽车流通业协会等三方负责人表示，目前，德尔福公司在中国的零部件收入高达18亿美元，占中国高端零部件市场的25%。如果德尔福从开放经营转为通用的封闭附属配套产业，将会从根本上改变通用汽车的零部件采购政策，为了保护子公司的利益，通用汽车会优先甚至法定性强制采购德尔福的产品。

“通用汽车兼并德尔福形成的贸易保护主义，对中国汽车零部件企业危害极大，他们将逐渐失去通用汽车的配套市场。”上述相关负责人表示。今年8月31日，通用和德尔福正式向中国商务部递交了反垄断申请。不过，此事很快得到了中国商务部的回应，9月28日，中国商务部发布公告称，经审查认为，此项收购可能具有排除、限制竞争的效果，决定附加限制性条件予以批准。

接着，10月2日，通用也获得了欧盟反垄断机构的批准，表示通用可以收购已申请破产保护的美国汽车部件制造商德尔福的部分资产(动电子部件和运输系统)。

对于通用目前收购了德尔福四个工厂以及转向系统业务，并在新成立的德尔福投资有限合伙中投资了17亿美元，通用是否又将重掌德尔福，蒋健予以了否认，他表示通用不一定是德尔福的长期投资者。德尔福和通用签订了经营协议，通用不参与德尔福的日常管理工作，另外，德尔福为全球企业来供货，如果有些决策关系到通用的竞争对手，那么通用要回避。

蒋健告诉《汽车观察》记者，通用在自身难保的情况下出手回购德尔福，也实为无奈之举，通用不施救，德尔福就会继续深陷泥潭，通用的利益也将受到损失。在众多的场合，通用表示，他们对于零部件业务没有兴趣。

在他看来，待到合适的时机，通用可能会对这部分资产采取另外的处理方式。不管怎样，现在德尔福总算走出了破产保护，它将开始新的征途，也在等待同样命运的通用的新生。

在融资的同时，米勒也在解决德尔福的产品线问题，德尔福宣布将调整公司产品结构，集中于公司拥有较大竞争优势、可以为客户提供最大支持的核心技术领域。

为此，在破产保护期间，德尔福剥离了很多业务，包括排气系统和汽车内饰业务。现在它将主要业务集中在电子电气、动力总成、热交换系统上。分析人士认为，这一步对德尔福未来的长久稳健发展是必需的。

继续甩包袱的德尔福还在寻找买家，其转向、底盘等也将出售，而早在此前他们已将催化剂和车门模块等业务成功售出，制动、悬架与中国的京西重工签订了协议。

此外，米勒还在继续为延续巴滕伯格“去通用化”的战略思路而做着努力，在与通用分家时，德尔福还有80%的营业额是由通用汽车带来，米勒现在已将这一比例降到了50%。因为成为独立的零部件公司后，信任度也比以前提高，除了开拓汽车技术的新市场外，德尔福还开始做非汽车市场，如售后，此前也都是由通用在做。

德尔福计划使北美、亚洲、欧洲的业务各占30%，另外10%的业务来自南美。”德尔总裁兼首席执行官罗德•奥尼尔在10月8日接受采访时表示，“到明年，任何一个客户在德尔福销售额中的比重都不会再超过15%。”

当然，走出破产保护后的德尔福，此时已轻上阵，奥尼尔的语气也是相当轻松和自信。

重新出场

尽管这几年来，德尔福重组历程充满艰辛，但他们却从没有因为自身的原因，让哪家与其合作的整车厂供货中断。

10月8日，当德尔福宣布走出破产保护后，很多德尔福的合作伙伴都打来电话进行祝贺，此时的蒋健已经回到中国两月有余，他如今的身份是德尔福亚太区及德尔福电子与安全事业部公共事务及市场总监，依然在上海工作，依然做着他的老本行，一切既新鲜又那么熟悉。

德尔福当初破产保护时向财团借的资金，而他们看到市场见底时，德尔福的投资价值也显现出来。当时借出的35亿美金已经没有能力偿还，债权人以债转股的形式免除了这部分破产贷款，并将向新公司投资9亿美元。

“我们之所以能够在这个时候走出来，很大程度上是由于债权人将我们的债权全部免除，又有新的资金进入，所以我们的财务情况非常健康。”蒋健说。尽管行业环境和竞争环境将继续严峻，但可以肯定的是，经过重组的德尔福已经具有了“免疫力”，经过一系列剥离的德尔福，正在成为一家更灵活、更轻便、适应能力更强的公司。

德尔福衰败的原因 走出破产保护的措施 启示

德尔福在美国的劳工，都是UAW的成员。这些工人的工资、福利加医疗保险，平均每小时高达65美元，几乎是同行业非工会工人工资的3倍，同时也比其它工会会员的工资要高得多。 与UAW展开谈判，彻底解决工人的高工资和高福利问题。最终将工资水平降至行业平均水平。 从米勒身上可以看到，请一个资深的破产保护专家是多么重要。德尔福为整个行业树立了一个新的模式，那就是大规模削减员工人数和美国本土的生产能力，对于那些留下来的员工则降低薪金和福利待遇。

通用在将德尔福独立出去时与工会达成协议，规定德尔福不可以改变UAW的高薪和福利。为了换取德尔福的认可，通用又用供销合同做为交换。这样以来，更造成了德尔福在市场上缺乏竞争力，全靠通用的施舍过日子。由于通用市场份额年年大幅度下跌，最终导致德尔福入不敷出。 寻求财团的支持，募集资金作为德尔福重组调整的资金。后通用又进行回购德尔福的资产来获得资金和发展，在可见的未来更是获得财团的支持，不但以债转股的形式免除了35亿美元的债务，并且还获得了9亿美元的的注资。

通用和德尔福在分家时，原打算当德尔福生产效率提高后，多余的工人就“回流”到通用，因为通用预计自己将会有很多的工人退休，应该有余力吸收德尔福多余的员工。然而事与愿违，通用的市场份额下落得比预想的要快得多，自己都没有办法解决冗员的问题。几年下来，德尔福每天有4000工人不用工作依然拿高薪水，又不能被裁掉，仅这4000名不能炒鱿鱼的冗员薪水，德尔福每年就要耗费4亿多美元。 剥离非核心业务，包括排气系统和汽车内饰业务。将精力和资源集中于赚钱的业务上，包括电子电气、动力总成、热交换系统等。同时投入研发费用，保持行业的技术领先。

此外，努力开拓通用以外的客户和开拓北美以外的市场特别是亚洲新兴市场，保证了业务的增长。

在由于劳工问题产生的大量内耗的同时，又遭遇业务量急速下滑和原材料上涨导致的成本上升，最终导致资金链崩溃，大量亏损。 无论自身调整期内多么艰难，不影响关联配套企业，稳定客户并赢得客户的信任，为走出保护程序后迅速步入正常经营打下了基础。

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