09年的寒流似乎来得早了一些，接连的强冷空气使得全国大范围降温，不过，中国的车市却是另一番热闹景象——10月20日，中国正式宣布跨入年产千万的汽车大国行列。风景[综述 图片 论坛]这边独好，相对于中国市场的欣欣向荣，全球市场一片黯淡。次贷危机以来，各行业均饱受寒霜，覆巢之下，焉有完卵：美国通用申请破产；德国大众今年前9个月的营业利润与去年同期相比锐减70%；丰田同样遭受重创，成立以来首次出现年度亏损。

如此窘境让人始料未及，各大车企或陷入僵局，久久难以脱困；或转战新兴市场，急速扩张；抑或静观时局，回归原点。“汽车界已经失去思考能力。”丰田中国总代表服部悦雄先生曾如此坦言。

究竟何种策略更为合理？

以史为鉴 稳健救赎

历史总是在重复上演，在今天这个乱象纷纭的紧要当头，我们更有必要温故知新，比较一下不同发展策略的公司在危机时期的表现有何差异。

在上世纪[综述 图片 论坛]之初群雄纷争的年代，通用汽车通过并购迅速成长为全美第一大汽车公司。受益于两次世界大战所带来的订单及金融手段，通用汽车完成了飞跃。拜“马歇尔计划”所赐，通用汽车非但躲过了1948年开始的经济大萧条，反而进一步扩张了势力。1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司。随后，通用长期占据行业魁首地位，在鼎盛时期，奉行多品牌战略的通用汽车旗下拥有众多知名品牌：别克、凯迪拉克、雪佛兰、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、萨博和沃尔沃……但是，每当无法摆脱困境的时候，因快速发展导致“消化不良”的通用汽车就只能依靠减产裁员，或者政府救济来度过危机——上世纪20年代初、80年代初和90年代大部分时候，这样的悲剧屡屡上演，Michael Moore以裁员为题材的记录片Roger & ME[综述 图片 论坛]，忠实地记录了通用汽车曾经的狼狈。

另一个可以参考的例子来自丰田，与通用不同的是，似乎丰田每次都能利用危机来提高自身的核心竞争力。1949年的经济萧条时期，丰田实行生产与销售分开，一方面依赖一线员工，靠人的智慧提高生产效率，降低成本；另一方面，在销售上更加注重客户需求。最终，经过这一危机，丰田在生产和销售方面逐渐形成独特而深厚的企业文化。上世纪70年代，能源危机的爆发促使丰田成为全球汽车界节能环保的典范；而其后的亚洲金融危机，更是促使丰田进一步强化了“客户第一”的理念[综述 图片 论坛]，金融运作手段更加成熟。尽管历次危机情形不尽相同，但是丰田的策略主要是对内求解，稳健提升自我，从而形成更强的竞争力。

以此次危机中的表现为例，次贷危机给了这个“新科状元”当头一击。可是随后，丰田很快就开始了一些列的调整，至11月初，丰田宣布全球生产计划调高13%至约700万辆。丰田强大的自身修复能力可能来源多处，被称为工业文明时代最具创新价值的管理模式TPS便是其中之一。多年的积累下，丰田已经形成了独特的企业文化，它已经超越了TPS的范畴，更多地体现了丰田之所以成为丰田的企业价值观。借助于已经制度化的系统能力，丰田总是能够以最小的代价度过难关——此次危机中，丰田是全球几个汽车巨头中惟一坚持没有裁员的公司。

为什么要坚持，它又是如何做到的？国内车企应该好好思考下。

逐鹿中国 不宜“跃进”

近年来，大规模致命流行病、各类金融危机、自然灾害频发，重大的不确定因素越来越多，而随着世界经济一体化的深入，其影响范围扩大，破坏效果越来越大。从这个角度来说，企业发展的长远战略应是稳定、持续收益、降低风险，不断提升自身的核心竞争力。相反，急速扩产或减产、简单的并购或割舍、向外求助或出让，都可能导致长期经营的不稳定，甚至带来巨大的潜在风险。

在此次世界金融危机的考验中，中国已经成为全球汽车业竞争的战略要地。GDP增速有望高达8%以上的发展态势，让世界各大汽车厂商对中国市场更加倚重。在此背景下，通用、大众、日产等厂商大幅调整了全球战略布局，将重心急速向中国市场倾斜，通过急速提升中国市场的业绩，弥补在全球其他市场的损失。

但不能忽视的是，产能过剩和产业结构不合理的情况是中国汽车业必然要面对的课题。以上海通用为例——去年其产能已达到76万辆，而今年前9月销量为48.6万辆，与排名第一的上海大众差距不到9%——即使这样，上海通用仍有约20%产能是闲置的。9月5日，在“2009中国汽车产业发展国际论坛”上，国家发改委产业协调司司长陈斌就曾一针见血地指出，如不及时加以调控和引导，未来几年汽车行业产能利用率将出现下滑态势，产能利用率有可能低于70%，出现产能过剩的局面。

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