丁彬

编者按：

日系汽车是国内4S店模式的开创者，同样也是各种汽车销售模式变革的倡导者。

但是和其他汽车公司普遍采取销售公司管理模式不同，日系汽车公司除了一汽丰田，其他都没有成立销售公司，坚持着以工厂为核心的管理方式。区域销售部门只有监督、服务和建议权，并没有南北大众倡导的决策权。

但这并不影响日系汽车公司的销售决策和执行效率，并不因为集中式管理而导致信息不畅、决策缓慢。

今年以来，东风日产、广汽本田、东风本田等日系汽车企业纷纷实行或者强化区域营销战略，而这些企业也幸运地抓住了西部内陆市场的销量大爆发机遇。

作为丰田汽车在中国的两家合资公司，一汽丰田和广汽丰田在短短的数年之内就迅速成长为国内主流的汽车企业。在这两家企业身上，我们可以找到很多丰田汽车的烙印，正是这些理念性的东西，推动了其在中国市场的迅速发展。

从细节做起

创造丰田汽车销售神话的神谷正太郎，将自己在通用学习到的销售技术与日本的文化相结合，提出了著名的神谷主义，就是“一用户、二特约经销店、三制造厂”的观点，其核心是把用户放在经营的首位，而经销商的地位要高于工厂，这一观点成为丰田公司的销售理念。

在中国，不论是一汽丰田还是广汽丰田，都将之继承了过来，秉承“顾客第一”的宗旨，从每一个小的细节做起，打造优质的渠道品牌，致力于为顾客提供高品质的产品和服务。

在丰田汽车的销售体系中，将经销商放在了非常重要的位置，真正的最市场前端是经销商，因为真正接触客户、接触市场的是他们，真正了解市场、实现产品交换和最终实现销售的也是他们。

为了提升经销商的能力，在广汽丰田和一汽丰田的组织架构中，都有专门的经销商支援部门，都注重给予经销商更多的服务、资源和引导，在特殊情况下，才会执行监督和控制的职能，而且这种监督和控制也是为了更好地帮助经销商。

在基本理念上，两家做法相同，但在具体的销售管理上，还是有着自己的特色。

在销售管理上，一汽丰田采取了分部和分区相结合的形式，也就是区域化和督导制混合模式。一汽丰田从2006年开始采用分部制，在华南和华东成立分部，其他地方还是4个大区。去年又成立了华北分部，余下部分是3个销售大区，分别是华中区、西区和东北区。销售公司地区分部概念的精髓在于销售和服务一体化，这体现了一种更为强化的力量。

在各个分区中，销售和服务是平行的，是独立的两条体系，都分别对总部负责。采用分部制度的三个区域，销售和服务同属一个分部，分部只对总经理负责，给分部领导的权力相对就大了，销售、售后服务、网络管理与拓展、市场推广、媒体公关职能都下放了。

而广汽丰田的销售管理和其他公司最明显的差别体现在了其对终端上牌量的重视，很少会对经销商的批发量指手画脚，更强调的是当地市场的占有率，是否能超越竞争对手。这种简单、直接的要求，也推动了其销量的一路上扬。

谋定而后动

丰田汽车对市场非常谨慎，从来都不轻率地进入一个还不明朗的市场，一旦进入，必定是进行了充分的准备。这在今年的市场中表现得尤其明显。

在8月份的销量统计中，一汽丰田和广汽丰田的销量为5.8万辆，同比增长46%。在这其中，两家合资企业新近上市的汉兰达[综述 图片 论坛](配置 图库 口碑 论坛)和RAV4[综述 图片 论坛](配置 图库 口碑)对效率的拉动作用功不可没。

8月份，RAV4的销量达8977辆，汉兰达的销量也达到了5288辆，两者的销量加起来超过了SUV销量第一的CRV，分别居于SUV市场的第二和第三位，成为了市场中重要的力量。

因为对市场预测的保守，丰田汽车今年第一季度未能赶上车市的增长潮，金融危机对丰田汽车中国的业绩冲击也很大，虽然对卡罗拉[综述 图片 论坛](配置 图库 口碑 论坛)等主力产品进行了调整，但小型车的缺陷还是在短期内无法得到弥补。连续上市销售的两款SUV却成为了丰田汽车扭转市场颓势的重要因素，为丰田接下来的调整赢得了时间。

其实，SUV市场的爆发早在几年前就已经出现，但是丰田一直迟迟没有进入，现在在CRV等先行者的市场培育下，这个生产已经开始逐渐走向成熟，这个时候进入符合丰田汽车一贯的作风，而今年的导入在客观上也起到了最大的作用。

事实上，在1.6L主力市场，一汽丰田早就开始进一步强化产品的竞争力。继5月推出卡罗拉系列特别版后，一汽丰田在8月份再次推出COR-O LLA EX花冠[综述 图片 论坛](配置 图库 口碑 论坛)特惠版，价格仅为9.98万元。一汽丰田相关负责人指出：“这是一汽丰田力图扩大1.6L市场份额的重要举措。今年以来，受国家1.6L及以下排量乘用车购置税减半利好政策推动，一汽丰田及时调整产品结构，提高了1.6L车型的产能以满足市场需求。”