回放：吉利对沃尔沃志在必得真实的生活永远比文学作品更曲折动人难点：文化冲突将是吉利入主沃尔沃的最大难题记者观察：欲望的差异待嫁沃尔沃将推三款新车

来自中国的民营企业与出身名门的瑞典富豪，它们的结合存在着诸多难题，资金、管理、成本控制……但这都远不及文化冲突带来的致命伤害。联想收购IBM和上汽收购双龙的案例，为跨国收购的困难做了最好的注脚。

2004年12月8日，联想集团以17.5亿美元收购IBM的PC业务。2009年2月5日，联想对外公布了自己2008/2009财年第三财季(2008年10-12月)的业绩，净亏损9700万美元。有人总结，联想吃下IBM后消化不良，很重要的一条原因就是中国老板跟美国乃至全球员工的文化认同出了问题。这一点在上汽并购双龙案中尤其突出。同样是2004年，上海汽车集团花5亿美元收购了韩国双龙汽车48.92%股份，成了最大股东。但双龙出售给中国企业，激起了韩国人的民族主义心理，部分韩国人担心，双龙被中国企业收购之后，其先进的汽车制造技术将会流入中国。韩国双龙工会屡次抵制中方与双龙达成技术合作，阻止在中国生产双龙汽车，双方的技术合作始终也没有能够实现。双龙工会还多次罢工示威，并要求提高员工的福利待遇。2009年初，双龙申请破产，整合以失败告终。曾被外界看好的汽车航母——戴姆勒与克莱斯勒联合，其失败的原因也源于企业内部文化无法相互认同。

文化差异，听起来可能不如管理、资金、成本等那样重要，但却是两家合并企业能否真正融合并产生高效率的关键。这里有一个简单的例子，以奔驰为代表的德系汽车厂商，其造车理念第一位并非先考虑成本，而是想方设法将自己需要的产品先做出来，而美国厂商则认为汽车作为大众消费品，一辆车哪怕增加一美元的成本，年产300万台，就要增加300万美元的成本，成本问题绝不能忽视，这还只是文化冲突的一个环节。

商务部新闻发言人姚坚在发布新对外投资办法时曾提醒：目前中国企业走出去的过程中遇到的主要挑战是来自于企业的经营管理能力、适应不同文化环境的能力有待提高。跨国收购，整合的不仅是资产的合并，更重要的是企业文化的融合，员工在企业中的归属感。如果中国企业的并购行为没有在心理上得到外国员工的认同，那么对员工没有权威的大股东，也无法成为员工为之忠诚的老板。

而吉利正面临着这种外国员工的不认同，瑞典工程师联合会的反对声音其实一直没有平息。得悉吉利成为首选竞购方后，工程师工会主席桑德默表示，“我们对一家中国车企业竞购沃尔沃有很多担忧，最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化——沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式，这对在未来作出正确的决定非常重要。”

文/本报记者 李东颖