中国汽车企业海外并购呈现五大新特点

第一， 并购实施的政策环境更加宽松

2012年8月份中国刚刚公布的《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》(发改外资[2012]1905号)规定，中方投资额3亿美元以下的资源开发类、1亿美元以下的非资源开发类境外投资项目的核准权限下放至省级发展改革部门，中央企业实施的上述境外投资项目由企业自主决策并报国家发改委备案。对于地方企业实施的中方投资额3000万美元以下资源开发类、中方投资额1000万美元以下的非资源开发类境外投资项目，实行表格制核准管理，不再要求企业提供项目申请报告。政府鼓励民营企业已经成为中国企业“走出去”的排头兵，未来在审批海外并购交易时更加宽松。例如硅谷天堂收购斯太尔只需要湖北当地发改委通过就行了，当地政府肯定支持当地企业的并购，因此小规模投资一般通过审批的问题都不大。这可比之前的审批要容易通过许多。

资料图：梧桐资本收购奥地利斯太尔汽车

第二， 实施并购的主体呈多元化趋势

从几年前基本上是由清一色财大气粗的“国字号”汽车企业出面实施到目前民营、国企、基金等各种类型企业齐上阵的局面。而且民营企业逐渐走到了中国汽车海外并购的前台。这与中国的民营汽车企业在国内市场上所面临的大环境息息相关。中国民营企业除了缺乏国企天生就拥有的在制度、人员、融资、技术、垄断等优势外，本身还面临规模小、资金不足、融资渠道狭窄、人才缺乏、没有可持续的研发能力、品牌弱小等不利因素，大多数其实仍然挣扎在生死线上，在面对中国汽车市场上外资和企业的激烈竞争时，自身所能感受到的压力和危机感更重一些，因此在面对任何一个能帮助扭转自身窘境的海外并购的机会时绝不轻易放过，因为只有通过这条“捷径”，才能在最短的时间内迅速成长起来，赢得与外企和国企竞争中的优势。否则，一旦政策调整或产能过剩，这些企业很可能成为被兼并重组的对象。因此，最朴素的活下去的信念，促使这些民营企业成为海外并购的急先锋，也使得中国汽车海外并购呈现多元化驱势。

而且以民营企业或基金公司、财务公司的名义出海收购，在得到相关国家审批方面有着国企业无法比拟的天生优势，正是这些身份也使得他们在海外收购中的成功率更大一些。

第三， 并购对象的选择更加务实

与前几年动不动就传出中国某企业要收购通用汽车、某企业要收购克莱斯勒、某企业要收购保时捷、某企业要收购捷豹路虎、某企业要2012年进军美国、某企业计划2006年以后的5年内要在欧洲销售15.8万汽车等等“华而不实”的计划相比，收购DSI变速器、A123系统, T工程公司、斯太尔汽车、威斯卡特排气公司等更加实在一些。收购之后也更好管理、更能为我所用，也更有利于弥补自身短板、提升中国汽车企业自身的核心竞争力。总之更适合自已发展战略、更能与企业互补的海外资产是最佳的并购对象。谨防“为了收购而收购”或“看见便宜了就收购”的误区。

第四， 并购过程更善于借助外力达到目的

这些参与海外收购的企业因为意识到了自身的一些不足，更倾向于借助财务公司、融资机构、中介公司、咨询公司等外力来进行。如本人协助过的国内某企业计划收购国外某设计公司，开始其他竞争对手都通过各种关系想与该设计公司直接对话，但其实很少有人知道该设计公司几年前就已授权出售时某银行全权代理，再比如青年今年二度收购萨博时不光找了律所还找了公关公司帮忙；收购斯太尔汽车时武汉梧桐硅谷天堂就找了既了解私募基金又了解中国市场的GCI公司帮忙；几个公司通过本人联系过普华永道或Evercore Partners帮忙等等等等。善于借助合适的外力更能达到并购目的。

第五， 并购之后更能以容易接受的方式进行整合

并购之后是原企业中从管理层到基层员工最敏感的时刻。在没完全了解情况之前从贸然动手术是大忌。本人接触过的失败案例中，许多都是刚提交收购方案时就大谈特谈收购后要如何如何进行大刀阔斧、翻天覆地的改革，如何如何把业务种类扩大数十倍，丝毫没顾及到原来高管团队的感受，也没考虑到人家上百年的家族企业正是保持了业务的单一性才成为“百年老店”的。例如收购斯太尔汽车后请讲一口流利的德语、与奥地利商界、政界和中奥产业界都有密切联系的德籍华人朱家钢博士担任高管，就使得并购的整合相当顺畅。再比如，中国国家现代能源控股旗下的瑞典国家电动车公司(NEVS)成功收购萨博汽车，其中能讲流利瑞典语的瑞籍华人蒋大龙去萨博车间里就能与工人打成一片；请原来沃尔沃卡车的前总裁Karl-Erling Trogen出山担任NEVS的董事长也是瑞典各界都愿意接受的人选。总之要避免上汽收购双龙后出现的那种人事地震，从而引发工人抗议并最终导致收购失败。

资料图：东风收购瑞典T工程公司签字仪式