低成本者得印度

十年前进入中国市场，通用曾选择将性价比高的韩国大宇车型投放到中国市场，很快适应并拔得头筹。PAC公司副总裁周方裕认为，“这次进入印度，可以说也是通用中国的战略再现，”在通用现有的体系中，只有SGMW的运作成本是最低的，可以与印度当地的汽车厂家一决高下。周方裕曾作为通用中国的高层一直参与当初SGMW的合资谈判。

印度的成本竞争非常激烈，相对来讲对产品技术含量的要求也是比较低。目前，印度市场除了铃木之外，其他世界性跨国公司没有针对印度市场特别设计产品并获得广泛欢迎。而在国内，SGMW的主要竞争对手就是铃木在中国的合资公司长安铃木。2008年长安铃木销量仅为12.4万辆，远低于SGMW。

2008年， SGMW以65万销量成为国内最大的微车制造企业，而今年前10个月总销量高达891285辆，同比增长65.9%。现在它们的低成本运作理念[综述 图片 论坛]有望在印度市场一展实力。

从五菱之光到五菱阳光[综述 图片 论坛]到五菱鸿途， SGMW的主力车型,仔细研究一下可以发现，产品的升级，更多的只是外形、功能上的一些变化，也即所谓的小改，真正脱胎换骨的新车并没有。然而这样的小改并没有影响SGMW不断扩张的市场空间。

“SGMW的客户性质决定了他们对产品的需求在于其稳定的品质、高性价比和高于同行的售后服务。”经销商们认为，小改款完全能满足客户的需求，而这种小改，显然并不需要太大的研发成本。

除了总经理办公室的那张旧沙发，这样一种“低成本，高价值”的竞争力还体现在其它很多方面。

2004年，SGMW用通用历史上最低的造价建起了一个油漆车间，这里除了关键设备是进口的，其他设备和厂房都以最严格的方式在本地采购并控制了成本。SGMW东部工厂作为老工厂，通过优化和改造，从原来的日下线100多台车，迅速爬升到现在的日下线1000多台车。几年中，东部工厂单车制造成本下降了30%以上，单车制造时间下降了37%。

SGMW地处柳州，整体工资水平较低，也是低成本运作的一部分；在SGMW起家之时，柳汽供应商也给了很大的帮助，90天的账期降低了公司的金融成本；SGMW的经销商队伍都是与五菱同甘共苦，共同发展起来的，大部分都做了十多年，从夫妻店慢慢经营起来的，他们的忠诚度很大程度上减少了公司的渠道风险。

然而，这一切有“中国特色”的运作模式，在民族文化与个性颇为独特的印度能否行得通？

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