迟来的动力

事实上，去年6月上市的新一代天籁才是带动东风日产过去12个月强势增长的重要因素，今年上半年这款中高级轿车的销量同比增长高达158%。在这个竞争最激烈的高利润市场，月均销量都过万辆的本田雅阁[综述 图片 论坛]和丰田凯美瑞[综述 图片 论坛]是当之无愧的强者，福特蒙迪欧[综述 图片 论坛]致胜、北京现代领翔等新进入者均无力将其地位撼动。况且，东风日产上一代天籁轿车表现平平，新款天籁如何成为与凯美瑞、雅阁比肩的对手？

一切要从老一代天籁2004年9月上市不久后的情形说起。当时，东风日产派出一个团队到日产总部的研发部门参与新一代天籁产品概念阶段的开发，要求在外观造型、驾乘舒适性等方面符合中国消费者的使用偏好。2006年，市场部部长叶磊开始在中国试驾新一代天籁。为了调教底盘以适应中国路况，新一代天籁在中国总共行驶了55万公里的测试里程[综述 图片 论坛]。而且，新车型不仅用无级变速箱替换了之前备受批评的4速变速箱，连座椅的形状都根据现代仿生学，更多考虑中国人的体型，在一些重点部位做了柔软滑的处理。当然，V6发动机和CVT无级变速箱的动力组合所提供的操控体验也相当出色。

除了针对中国市场需求所做的产品细节打磨，自从今年年初开始，以天籁为主题的市场活动就从未中断。东风日产不仅使用新天籁[综述 图片 论坛]冠名赞助了莎拉・布莱曼中国巡回演唱会，还在经销网络开展新天籁升级四重奏、及购车抽取在鸟巢举办的意大利超级杯足球赛门票等活动。在这段消费低迷期，频密的市场活动极大提升了经销网络的到店人数和购车成交率。

由于新一代天籁的营销成功，东风日产在今年6月获得了2008年度全球日产社长奖。这是日产公司每年对全球体系中某一出色业务的最高奖励。2006年，东风日产也曾获得该项奖励，但那是得益于出色的生产质量和效率，而去年，获奖原因变成了出色的营销。这个过程中，东风日产悄然进行着中国战略重点的转移：从对产品质量的关注转到了通过对消费需求的巧妙引导来修缮品牌形象。

“新一代天籁上市可以说决定了东风日产未来的格局。正是这种出色的表现，带动了整个东风日产的品牌、销量等各方面进展。”东风日产市场销售总部副总部长陈斌波告诉《环球企业家》。的确，要推翻那个小排量汽车制造商的定义，没有什么比一款大排量轿车的成功更具说服力。

不过，在中国这么一个纷繁复杂、群雄逐鹿的汽车市场，要在长达一年的时间里提升整体销量，绝非单纯的产品优势或营销手段可以做到，而是一个综合战略能力的考验。

这就不能不提及东风日产独特、高效的经销网络。与上海通用这类有能力追逐市场份额的跨国公司相比，东风日产的经销网络并无规模优势，真正增加竞争力的是其网络的渗透能力。在北京这个重要的一线市场，一汽丰田的经销商有23家，东风日产只有13家，但全国范围内，两家公司的经销商数量却几乎相同。这暗示着，东风日产有更多的经销商进入了更深层次的二、三级市场。

实际上，早在2005年，东风日产便开始规划经销商数量向二、三级城市倾斜，并鼓励他们向下建立自己的直销网点，从而深耕当地市场。在很多区域市场，东风日产是第一家进驻其中的汽车厂商。目前，东风日产表面上有364家经销商，但这个数字并不包括这些经销商自建的200多家直营网点。

此举颠覆了自中国汽车市场井喷以来的主流网络布局模式。数年来，尽管对经销商相当依赖，但通常情况下，多数汽车制造商不允许同一家经销商在同一个地区开办多家专营店。与这种传统方式相反，东风日产鼓励经销商集团式纵深发展。

众所周知，中国区域广博，层级越深入的地方市场，其地域特点就愈发明显。在三、四级城市开展的经销活动可能与一线大城市完全不同。因此，单纯的规模效应并不能切实提振销量，经销网络的战术，取决于公司如何理解中国市场的层次感。

与常规的市场分类不同，东风日产打破了那种以实际经济状况划分市场的做法。该公司将中国市场分为5类：把全国销量排名前10位的市场作为一类市场对待，11位到40位的区域定位为二类市场，排名100位之前的则是三线城市，以此类推。目前，二、三类城市对东风日产整体销量的贡献已超过了55%。更重要的是，这些城市的销量结构并非以小排量车为主，而是与一类城市类似，中高级与经济型轿车销量齐头并进。

广东韶关一位以出售药品起家的经销商并不刊登报纸广告或买下户外广告牌，而是借鉴了原来卖药的经验，在各个村镇拉起数百条横幅，并把所有员工派到大街小巷向路人散发传单。对这种近乎原始的销售方法，陈斌波当初颇不以为然。但结果却是这家经销商帮助东风日产成为韶关销量最大的汽车厂商。