“丰田曾经很善于倾听意见，”一位与丰田有业务往来而不愿透露姓名的咨询师称。“但大约三到五年前，情况突然改变。他们有一种想法，认为丰田以外的人不会知道怎麽作。这个情况最後终于变成，丰田在听，却没有听进去。”

1月末危机爆发之时，丰田向消费者及投资者传达明确信息的速度拖拖拉拉。专家指出，丰田的神秘作风，以及倾向于在日本集中决策，是其公共关系土崩瓦解的原因之一。

“丰田在上世纪[综述 图片]八九十年代创造了完美的模式，但现在看来已经过时了，”天普大学(Temple University)日本分校的商学教授Stefan Lippert称。“将决策集中到总部是造成当前丰田汽车问题的原因之一。”

丰田汽车的一个原则是"现地现物"(genchi genbutsu)，即必须亲自到现场了解问题，必须打开引擎盖，亲自动手检查。丰田要求其员工行动，而不是嘴动。

这是丰田汽车创始人的孙子丰田章男喜欢常说的话。他在6月就任丰田社长後在美国首次公开露面时曾表示，“质量是丰田的生命线。”

丰田章男称，该公司在不懈地追求质量的同时，必须坚守成就其如今业绩的两大观念，即"顾客第一"和"现地现物"。

美国人给丰田上课

与丰田美国公司员工就安全问题进行的三个月交流，异常繁忙，有时还令人沮丧。之後美国运输部去年12月决定尝试一项颇具丰田特色的策略，以引起该汽车厂商的注意。于是，Medford亲自前往日本。

12月15日在丰田总部拥挤的会议大厅内，Medford和美国高速公路安全管理局(NHTSA)其他两位高级官员首先对约100名丰田工程师和高管讲话，相当于给他们上了一堂美国安全管理方面的辅导课。

而後这几位美国官员返回会议室，向小范围的丰田高管和工程师进一步阐述了相关议题。出席者包括丰田负责质量的高管横山裕行、处理消费者投诉的工程团队主管Shinji Miyamoto。

丰田汽车知道美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)的官员还计划会晤本田汽车、日产汽车和日本国土交通省，因此如此艰难的会谈令他们始料不及。

“当时我们认为会谈不会有多么深刻的意义，因为那时我们已经在解决脚垫问题，”丰田汽车副社长佐佐木真一说。

当时与Medford会面的丰田汽车高管认为，可能是脚垫的摆放情况导致了汽车不明加速问题。该问题引起美国方面的细致调查。

事情颇具讽刺性。就在四个月之前，美国政府刚刚出手援救通用汽车和克莱斯勒，如今却在对丰田指手划脚。

Santucci之前是NHTSA的一名调查员，于2003年加入丰田。他从华盛顿搭机飞到日本参加这场气氛紧绷的会议。

他在一周前的供词中表示，他原本预期会看到和那些官员对中国和俄罗斯汽车制造商一样的泛泛表述。中国和俄罗斯都是车市新手，在美国缺乏销售势力。

但这是丰田。这是一家在1960年代彻底变革了工厂生产的汽车企业。丰田在1980年代力抗不利条件推出了豪华车品牌雷克萨斯(lexus)，而後在1990年代推出普锐斯[综述 图片 论坛](prius)车型，让丰田成为环保先驱代名词，再度让那些不看好的人哑口无言。

到2009年，丰田已然成为一个经济巨擘，拥有超过30万名员工。丰田在美国的雇员超过3.5万人，以丰田为中心的经销商及供应商等相关网络，估计有超过38万个汽车行业职位。

尽管丰田取得巨大成功，但丰田仍然鼓励员工挑战达成不可能的境界。丰田汽车前社长渡边捷昭会告诉员工，要建造一辆油箱加满一次就能从纽约开到加州的汽车。他还会说，要作出可以让空气更乾净，或让驾驶人更健康的汽车。渡边捷昭在丰田社长的位子一直作到2009年6月。

向前快进几个月，情势已经丕变。到2月时，丰田已全面溃败。在持续两周的躲避後，丰田章男在日本名古屋仓促召开记者会，并表示道歉。

丰田章男拥有美国巴布森学院(Babson College)的企管硕士学位，也曾在丰田加州分部工作。在旁人提示之下，他勉强用英文说了一段话:"相信我，丰田汽车是安全的，但我们会尽量使我们的产品变得更好。这种过程对客户是好的。"这段笨拙的谈话在美国哥伦比亚广播公司(CBS)新闻节目中播出，并在YouTube广为流传。

两天后，在周日美国橄榄球"超级杯"总决赛前，丰田已通过一则电视广告对该讯息作了修饰。该广告通过快乐家庭的场景突出丰田在美国市场50多年的历史。"在最近的日子里，我们公司未能达到你们所期望的标准--或者说我们对自己的期望，"旁白这样说道。

周二，在国会委员会第一个听证会举行的前一天，华盛顿邮报刊登了丰田章男的一篇评论。他表示，“作为丰田汽车社长，我个人要对此负责，”并承诺对公司经营进行“彻头彻尾”的评估。

但他没有对导致召回事件的原因作答。根据丰田的企业格言，为弄清楚一个问题，员工至少要问五遍"为什麽"(日语叫做“naze”)。尚不清楚丰田的管理层问过多少遍“naze”了。

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