改革营销网络 推出九大产品

祁玉民：第八个，是落实八项管理变革计划，我有八个专项管理变革计划。

第一个是研发，第二个是销售，第三个是质量，第四个是专业委员会建设，第五个是法人治理结构优化，第六个是三项制度改革和深化，第七个是华晨金杯分立，第八个是集团总部建设。在这八个方面实施方案管理变革。

研发主要是在平台上的项目负责制。我们过去研发有问题，我看通用还有福特，它们过去在历史上，就研发一个产品，在一个平台上研发一看车是封闭性，多快好省去搞研发，可是他的工艺模具到处都是掣肘。所以我觉得研发在平台上建立项目负责制，把工艺模具权都划到研发上来做这个事情。

销售主要是把我们的工作重心放到八大区域。我们过去虽然在八大区域划分，但是我们的重心在沈阳。我认为沈阳应该是一个总司令、总后勤、总参谋部，但绝不是总作战部，作战部都在野战局，都在前线，前线是打仗的，我们的前线是开拓市场的。所以我们今年在全国八大市场八大区域，我们人改革以后完全和当地的网络去研究市场、开发市场，同时也要改革我们销售内部的组织构架。

质量主要是用丰田和宝马管理流程，改造我们现在的管理流程，这个我们去年已经开始做了，今年要加速。

专业委员会是个什么概念？我们觉得重大的关于投资、金融、开发、财务，这些重大的事情，在领导拍板之前应该有专业委员会给把关，比如说一个车型开发到底需要多少钱，零部件体系应该怎么建立，这其实不是领导说了算的，应该是以它为主的一个专业委员会，这专业委员会里面当然有工程人员，质量，还有财务人员，还有采购人员，还有工艺，要建立一个专业委员会，专业委员来给我们把关，避免决策上的重大失误。三年制度改革都老话题了，为什么我又要重提呢？因为我们从人力资源来看，过去的事情现在已经发生变化了，出现新情况了。比如说我们华晨现在的人，和未来我说招的70个人就发生碰撞了，什么碰撞？以我们现在的收入、我们现在的管理，高级人员用不好，因为他新的东西拿进来以后和现在怎么去融合，这里边还有很多课题，所以要深化和优化相应制度。

第七是中华和金杯的分立。

第八个是总部功能建设。我们说总部原来就是一个结合组，不是一个集团，大家知道从我来以后开始注重集团总部建设，但是还远远不够，所以集团总部一个建设，我们搞了八个专项改革计划，不是方案，是计划。搞完了之后我们就全力推行。

最后一个是开发九大产品。第一个大海狮[综述 图片]，这是个建立一个全新的平台，海狮现在是14座，可以改到18座。还要轿车化，底盘要轿车化，还要向下发展，向下发展我们现在在绵阳搞一个四万块钱左右的一个海狮。差不多搞了三年了；第二个是新海狮；第三个新中华；第四个是A级高端的三厢车，代号是A4；第五个要出一个运动型多功能车A3；第六，A0级轿车也已经开始研发；第七，新农村用车，中国没有，完全凭能力想象；第八，新能源汽车；第九，新型发动机；一共九大整车和零部件项目。

新能源我跟大家说在6月份的时候，我们会在中国第一次大批量的推出我们的混合动力车，在大连，大连需要三百到五百辆，就是油电混合的。因为达沃斯时我们给了十辆车，跑得非常好，那个是尊驰车。现在我们要改变我们的A级车，需要一些改进。新能源车，你不要看都在喊新能源，真正能上路的新能源没有几台，很可能我们率先就杀出一条血路，现在混合动力看有几个在沈阳？都只是车展上而已。我们6月份就在大连三百到五百台，初步定四百台。

还有新型的发动机，在2015年的时候我们新的法规要一出来的话，我们中国所有发动机都淘汰了，没有一个能达到二氧化碳排放要求的。规定的160g排放比外国还差40g，外国120g，我们160g。咱们现在是200g，到2015年是达到120g。现在我们200左右，200克，到2015年新的法规出来就是160克，但是那个时候欧洲就是120克。但是2015年达到160克，现在所有中国发动机都不合格，所以新型发动机到了时候了。

把我们今年的工作概括起来，所以今年的工作很简单，搭建一个平台，实现三个提升，完成九项任务。

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