中华不建立独立公司 营销建立大区制

主持人：之前您一直没有正式宣读过中华公司这样一个事情，今天您在能不能详细给我们介绍一下中华公司是怎样一个情况？另外一个是因为中华拿出来之后跟金杯其实现在在市场上有很大的过渡性，我了解到现在包括进货渠道，包括财务等等，都有些变化。

祁玉民：我先说金杯和面包到了分立的时候了，面包车和轿车是完全不同的东西，放在原来一个十几万辆的时候马马虎虎，现在华晨金杯已经逐步做大了，所以要分离开。这件事情国家现在也同意了，但是你们知道国家目录管的很严，金杯是一个独立的子公司，如果中华拿出来再独立的话变成一个独立的子公司，国家不允许。所以我把中华拿到集团来，成为集团下边的一个分公司，并不具有法人地位，但是我们运行的时候完全按照法人运行，独立核算、自负盈亏。但对外讲不能变成一个子公司，这就是国家批的情况，就是完全把它分成两个独立的公司。

第二个情况，我觉得这种分立是非常有好处的，分立以后用两套人马，发展面包车的就发展面包车，发展中华轿车就发展中华轿车，有好处。但是眼前看在市场网络上需要有个过渡期，按照我的设想是要在市场上完全分开的。但是由于中华华晨的历史，现在有一些4S店它愿意把面包车和中华车还放在一起，那就需要一个过渡期。4S店独立运营具有盈利能力才是一个店的立足根本，你不能因为你分立了让这个店去亏损，所以我每一家、每一家和4S店在沟通，能分开的就沟通，有的暂时不愿意分开那暂时先双品牌运行一段时间，所以我们现在在网络上有的是独立的，有的还是多品牌，但是我们会逐步的让它独立的，这样对品牌非常有好处。最近我们也在面包车和轿车上还在寻求合作伙伴，技术上的合作伙伴。我觉得我们必须掌握核心技术，不掌握核心技术、一旦技术空心了，这个产业就要出问题了，所以我们在分开以后我们分别再找技术上的合作伙伴，扩大我们的品种，提升我们的技术。

主持人：刚才说咱们的大区制，我觉得咱们要分大区制？

沈毅：中华和华晨这边分离。实际上在整个市场的营销过程当中，这种分立应该是对用户，还有在整个经营过程当中没有任何影响，那么稍微做一些调整，就是由于我们原先的中华品牌和金杯品牌它都来源于华晨金杯，那么现在来讲金杯继续在华晨金杯，中华在我们华晨的控股公司，这是属于经销商和我们之间的约定，这个在今年年会之前都已经处理完了，这个对消费者没有任何影响。

刚才大家也问到网络问题，如果金杯、中华不分立，实际上网络的调整在去年就已经开始了。那么它调整主要是基于我们原先中华经销商和金杯的经销商65%是重合的，它既卖金杯也卖中华，那么随着中华从这几年的发展，从年销售一万辆到十万辆，到今年的二十万辆，如果还是这种重叠的话那么对用户的满意度会造成极大的影响。

那么在有些地区，我们现在整个的网络是往二三线市场延伸。那么二三线市场延伸实际上你的单月销售量，你并不一定能达到50—100辆，那么在这些地区实际上华晨总体品牌优势就有，它既可以卖中华可以卖海狮[综述 图片]，甚至可以卖卡车、微型车，华晨就变成整体品牌化。那么它的单店营销能力可以上到50上到100，那么它的服务水平、服务规模、服务硬件也会提高，那么对用户满意度会有提升的，所以它并不是根据中华金杯分立做一个营销的，实际上去年就已经开始了，今年我们可能落实更到位更及时。

还有一个关于大区权，这是我们改革的重要的目标，以往我们整个营销体系是以本部为中心，大区只是执行，在执行过程中又把销量来作为第一目标，那么现在大区前移是把整个市场规划、市场信息情况的取得，根据市场具体情况，针对不同市场来制定他们每个区域的销售、市场推广，包括服务策略，所以我们这次大区首席制度是涵盖销售服务一体化、涵盖网络的开发、涵盖市场营销的运作和涵盖市场营销的执行，它的主要目标是做市场，结果是达到营销，而不是真正的落实它的计划，真正的销售目标是多少，而是把整个市场做起来，我想整个的变化是一个重心前移，那么后方只是对整体上的一个监督、考核、管理、培训。

分析了整个我们中华轿车的市场，实际上我们中华轿车的市场在整个华东华南区占我们市场份额非常小的，量也非常小，实际上这两个区的量非常大，而中华这两个区域非常弱，所以我们要把这两个市场作为重要市场来对待。

主持人：今年网络扩展计划是怎么样的？

沈毅：我们今年直接从厂家授权这样的一级经销商，中华会增加100家，海狮会增加到60家，那这整个网络布局是像祁总刚才也介绍了，我们是有网络能力的，从市场覆盖率、营销能力和我们整个分布都是有很大的问题的，那么根据这三个问题我们去确定了不同的市场，选定了我们的网络布局，那么我也比较了一些合资品牌，也比较了我们自主品牌的差异，但是总体的思路还是由中心辐射周边，由中心的旗舰店去辐射二三线市场，由中心店的优先去开发它的二三线市场区域，如果二三线市场没有我们中心店的辐射，那么我们去开发，按照这样的原则去做。

主持人：继续扩展网络的话还是两个品牌分开的？

沈毅：对。

祁玉民：我们过去的大区，也在八大区。我带着领导下去调研，全说假话，调研分三个阶段，第一个阶段我们销售公司领导全说假话，第二个我就带领导去，把经销商召集在一块，第三个我是一个一个跟他们交流，我才100%的说真话，我下去了解以后发现我们的销售有几大问题比较突出的问题，第一个问题我们大区没发挥应有的作用，我们大区变成落实沈阳的指标了，它每个月销售指标是多少，指标拿出来地给4S店定销售计划。

落实指标，指标是个什么？指标是个统计数据。所以我们改革坚决从这改，我们把所有布在八大区，让这个人和4S店一起研究市场，开拓市场，而不是落实数据，那么研究市场开拓市场这里面有几个课题，第一这里面的网络怎么样，第二这个市场怎么样，第三竞争对手是谁，根据这些东西他要向我提出报告，第一个市场分析报告，这个区域的市场到底什么情况，第二个竞争对手怎么个情况，第三我们的网络什么情况，第四个大队部什么情况。所以我们销售的工作根本是了解市场、分析市场、开辟市场，我们过去有问题。这是第一个问题。

第二个网络问题，我让他们给我拿各大区的网络，我们网络三大问题，第一个数量偏小，中华100，面包车60，我们数量我们合资企业自主企业都有比较，我们数量偏小；第二个单店的销售能力偏弱，我们单店和其他比大概在60—70%，就是人家卖一百辆车我们能卖六七十辆车；第三大问题就是布局不合理，我们从一级城市，二三级城市太慢，失去了一部分二三线的市场。这三大问题同时存在，所以我们的行销上有问题，那我们现在做这个事情，第一个布店，第二个转移和布店往二三线城市来布局。

第三个4S店必须提高他们的单店营销能力。这里边又引出一个问题，就是这个店的模式是什么？二三级的市场是由我们去建还是当地的直营店去建，我告诉他我们一般不去建，我们就在这个区域里面搞二三个旗舰店，由他去做二三级店，这样你对旗舰店也是很负责任的。这里边得解放思想，我们有时候就愿意去管人家，管事，好象建店工作我们直接管就好似的，要从解放思想开始，我不想管，人家旗舰店有这个能力，而且能力很强，由他去往下布局多好的事啊。有的旗舰店说我不干，这个时候没办法，那我们就自己做。

主持人：今年可能对中华品牌研发上面的投入大概是多少？另外您刚才提到一个问题就是说合资品牌的产品线也在下探，那么这个您怎么应对？

祁玉民：第一个国家在想这个问题，这不是哪个企业的事，我觉得全世界的国家都在保护自己的空间，看你保护的妙不妙。高档车中国做不了就放下，没关系，中低端的车要用我们的土办法用我们的标准来保护我们的自主品牌，现在没有保护，而且这里边合资企业现在投机取巧，合资企业的中方投机取巧，第一个是要政策，第二个是下探，六万到七万，当外国进口到中国市场，给自主品牌带来一系列的问题。国家应该发布一个标准来为民族自主品牌挡挡风、遮遮雨。还有，自主品牌公务车应该有国家政策的强制性保护。

第二个对企业来讲，企业你自己没办法，你选择了自主，现在就这样，你自己挡风雨去，怎么做，中国就这个消费环境，那只有提高产量、提高销量、降低成本。

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