厂商失衡
作为众义达集团的创始人和绝对的操盘者，何连义本人1988年开始在河北起步，1991年来到北京发展，重组之前，众义达在全国包括北京、天津、广州有20家4s店、快修店和二手车店，以及1000多名员工和10万多用户。
众义达成立之初，何连义就为其确定了中短期的发展目标，在汽车销售服务领域内以多品牌4S店、快修连锁网络、二手车鉴定评估、汽车俱乐部综合服务为依托的汽车专业化销售服务集团。
反思众义达的发展之路，何连义坦言，在选择品牌代理权的时候一定要慎重，不是所有的品牌都赚钱，这是市场经济的必然规律。“实际上之前在4s店热的时候，不只是众义达头脑发热，很多企业都头脑发热。”
其实，在重组之前，众义达已经对旗下品牌代理做过很多调整，比如将北京的吉普车改成了上汽荣威，东风悦达起亚改成一汽轿车，奇瑞改成了名爵。但是，集中于中端品牌，缺少一两个盈利性很强的高端品牌也是众义达经营上的一个问题。
另外，众义达的问题，作为上游的厂家也有无法推卸的责任。从大的层面来讲，厂家应该保证所有的经销商都能够盈利并维持生存，不亏损才能保证更好的服务，这是最根本的问题。
在供求关系上，厂家应该对网络的规模和数量上进行很好的把握，但是经销商数量过多导致的恶性竞争正在加剧。“从根本来讲，我认为少量的经销商数量，优于过多的数量。”何连义认为。
不仅如此，在针对经销商的商务政策上，厂家朝令夕改、急功近利的问题也很普遍。压库和返利是最常用的手段，每个季度厂家都会压经销商的返利，一般的数额还不小，甚至做得越好，压得越多，而压库有时也不是厂家一定要压的，经销商自己也压，因为不压，返利就可能拿不到或者拿的少。
“我们做的比较好的店一个季度也要压400万-500万，这相当于吃我们的现金流，这让本来很紧张的现金流，压力更大。”何连义表示，“这一点是厂家和经销商之间，最应该解决的问题。”
“更大”还要“更强”
然而，纵然扩张的问题不断出现，做大做强依然是经销商坚持的选择。“形成规模经济是市场经济的必然思路，它的核心竞争力就是成本领先，流通服务企业只有这样才可以持续长期发展。”何连义认为扩张的战略是没有问题的，只是在实施过程中出现了问题。重组之后，何连义要将众义达打造成包括涵盖整个产业链的规模经济。
庞庆华也认为，集团化是庞大不会改变的目标，未来的汽车流通市场也会出现进一步分化，国家也应该在政策上鼓励有实力的经销商走集团化、做大做强的道路，以增强抗风险的能力。
庞庆华理解的集团化是，经营范围上要多品牌、多品种、多区域，其中多品种要坚持乘用车和商用车两条腿走路。经营手段上，将区域买断、品种买断、统进分销作为常规销售方式的补充。
上半年，庞大集团买断克莱斯勒300的销售权一下赚了5000万，此前，庞大还买断过奇瑞、一汽-大众、名爵以及陕汽、解放、欧曼的部分车型。
关于扩张，庞庆华总结庞大集团发展的几个原则，原始积累的时间长一些会比较好；用自己的钱建店，银行的钱作为流动资金会比较安全。“最根本的一点是坚持不从民间融资。”庞庆华强调。
据了解，目前庞大集团正在向中国银行申请一笔总额为20亿的收购资金贷款，一旦批下来，庞大集团将展开一个长足的收购计划。目前，庞大集团旗下的4s店达到266家，在建店为111家，商用车、乘用车和进口车业务各占三分之一，筹备上市是现阶段的重要工作。
相关专题：
相关报道：
作者：
何芳
编辑：
buyh |
商讯
| ·按价格 | |
| ·按品牌 | |
- 热门文章排行
- 热门车款排行
- 论坛文章排行
- 博客文章排行
