唐柳杨

广东韶关东风日产店的营销故事，最近被东风日产销售总部副总部长陈斌波屡屡提起。这家公司老板张懿春以药贩子的本色叫卖汽车、最终大获全胜的案例让陈斌波明白，即便再土的营销手段，在一些特定的地方仍有市场。

此时东风日产正从一家年产30万辆的企业向40万辆过渡，“我们的体制必须变化才能应对从30万辆跃增到40万辆的规模。中国太大了，随着规模越来越大，总部的反应能力一定会失控。”陈斌波说。

大区变革

刚刚过去的8月，东风日产销售汽车42196辆，同比增长68.48%。从今年3月份开始，东风日产已经连续5个月销量突破4万辆，1~8月累计销量达到了32万辆。年初制定的38.8万辆销售目标，看来再过2个月即可打破。

不过销量快速攀升也给东风日产带来更多新的问题。首先要面对的，即是对更大规模市场、更多经销商的管理难题。

“车型短缺是常有的事，向督导反映，总是很迟钝，也不是很准确。”这是东风日产专营店今年最常抱怨的一句话，热销车型断货时间长达1个月，眼看着展车都要被客户提走。专营店总经理和销售经理心里急得冒火。

在东风日产过去的销售体制中，联系总部与经销商的是总部外派到各地的督导。督导以连续出差的形式对地方专营店进行检查和指导，并协助其提交意见。在职能上，督导只有建议权，并没有可以拍板的实权，因而在沟通过程中效果不尽如人意。

“找督导根本没用，督导还要给总部一层层报，等他批下来，黄花菜都凉了。”广州汽车市场一家东风日产店的负责人说。

在一些约束不善的地区，部分专营店甚至称“总部管不到我们”。根据计划，东风日产今年仍将新增专营店30多家，总数达到380家左右。专营店数量的增加进一步增加了管理的难度。

“过去销售部、市场部、售后服务部、水平事业部等5个部门各自向下布置工作，相互冲突，基层疲于奔命。”陈斌波说，考虑到今年销量规模增大，总部决定实施大区管理，对销售体系进行变革。

4月，东风日产开始对销售体系进行调整，将全国划分为10个大区，设置大区营销总监、首席代表等岗位，负责所在区的销售、售后服务、网络管理与拓展等职能。简言之，即原本归属总部的职权，通过设置大区向更贴近终端市场的地方下放。

通过变革，东风日产试图横向打通总部各部门的壁垒，纵向梳理垂直管理关系，加快总部到终端专营店的反应时间，最终提升“大象”的反应能力。

渠道向下延伸

尽管变革的大旗举起，但东风日产并没有决定在一夕之间就完成变革的所有内容。

陈斌波表示，将逐步实现总部职能向区域推进，“将权力一点点地过渡到区域”。现在的区域营销中，既有区域总监，也保留了之前的督导，是以总部的决策为主、区域为辅，两种体系并存的方式。

这或许与其规模有关，再瘦小的大象，也不会如一只猴子般能够快速灵敏地移动。而在此时，东风日产销售结构上仍存在缺陷，过去5年来“中央集权式”管理留下的后遗症也不能一夕去除。

东风日产销售部部长杨嵩介绍，在全国销售结构上，东风日产存在南强北弱的问题。在华南市场，东风日产已经超越广州本田为第一大汽车公司。但在华东板块，公司市场占有率仅为5%，尚不到行业平均占有率。

二、三线市场在东风日产的全国版图中越来越重要。陈斌波随身总带着几幅地图，他习惯根据增长速度把不同地区涂上深浅不一的颜色。现在，颜色最深的地区当属中西部。“五年前，二、三线市场对销量的贡献度只有30%。今年上半年，这个数字已达到55%。”

随着二、三线市场对东风日产销量贡献率越来越大，东风日产正越来越谨慎地对待这一地区的客户和经销商。如同此前广东韶关的张懿春在村里拉起横幅，广发传单时，陈斌波虽然捏了一把汗，但却没有制止他。“在二级特别是三级以下城市，当地的文化、生活习惯是更加顽固的，专营店比我们更了解当地的消费者。”

如今东风日产给权力下放程序安置了一道双保险。东风日产华南大区区域总监葆旭东此前曾对CBN记者表示，目前大区在销售、市场、售后、备件管理等方面有一定的决策权，在没有新的资源投放的情况下，根据区域自身的实际，进行差异化的营销。“之前是总部政策统一覆盖全国市场，现在厂家政策是‘宪法’，各个区域再制定自己的‘法律’。”

一个必须正视的现实是，大区管理国内虽有诸多汽车公司实施，但成功的先例并不多。盈利靠前的汽车公司仍坚持着中央集权式的工厂管理。东风日产在变成真正的“大象”之前，必须先小心地学会如何去跳舞。