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市场紧缩，企业各个业务板块的矛盾充分暴露。此时，进行企业资源的有效整合，实施“瘦身战略”，卖掉那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是战胜困难的必然选择，而且是提高竞争力的战略举措。

目前，优胜劣汰的作用强化，为产业和企业的结构重组提供了动力；社会承受能力相对增强，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。

尽管世界不乏多元化经营成功的案例，但结构调整的主流是突出主业，发展专业化。

大的并购重组是企业最有风险的决策之一。它应当符合公司长远战略，通过重组应产生协同效应。决策时必须充分考虑并购后财务结构的安全性、软硬实力的匹配、企业文化的融合、管理团队安排和市场地位的变化等因素。现在的并购重组主要还是国内企业的重组。就制造业领域而言，应认真总结TCL、上汽、联想等案例，对到国外的并购应采取更加审慎的态度。有些情况下，到境外去并购外资企业，不如在国内回购外资股份。

中国已经有了较强的产业基础，如果把渡过这次全球金融危机作为优化资源配置的机会，把制约产业竞争力的某些结构性问题加以解决，那么，中国产业和企业就将成为这次全球经济危机中的一个赢家。

积累长期创新能力

随着经济总量的扩大和发展阶段变化，维持低技术含量、低附加值制造优势的条件已经变化：全球金融危机使中国过度依赖外需的条件正逐渐消失；土地、能源、矿产资源、劳动力以及汇率等生产要素升值压力正在释放；环境成本内部化进程必将加快。这一不可抗拒的大趋势已经形成“倒逼”产业升级和增长方式转型的强大力量——即必须由产业链低端向高附加值环节延伸；由主要依赖消耗资源、以量的扩张实现增长，转向主要依靠技术创新、提高劳动者素质，以提高效率推动企业发展。

变革意味着机会，也有风险，但企图以不变应万变，将冒更大的风险。正可谓“顺者昌、逆者亡”。

结构升级是一个艰难的过程，形势在考验企业的真功夫。能从根本上扭转被动局面的就是创新；就看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造公司新的增长点，再造竞争优势。而这一切的基础，是看企业是否有长期积累的创新能力。

台湾地区早在1960-1970年代，在大量从事服装、制鞋、玩具等低端制造业的同时，台湾的工研院和中华开发投资公司等机构就进行了大量前瞻性的产业研究、吸引境外人才、开拓融资渠道等前期准备。从1970年代后期开始发力，他们抓住全球信息技术革命的机遇，一举实现了向半导体、电子器件、电脑和通讯产业的转移；并由“两头在外”式的代工，实现了向具有自主创新能力的电子信息技术和关键零部件的升级，培育出了台积电、华硕电脑、世大电路、远传电信等著名企业。由于增长模式转型的成功，即便台湾政局如此剧烈波动，也基本没有动摇它的实体经济。

深圳市也是从两头在外的代工起家。代工产业的迅速发展，使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的约束力。市政府采取了积极的政策，努力创造更好的创业、创新环境，鼓励企业创新、鼓励民营经济发展，于是华为、中兴、腾讯、金蝶、迈瑞等一批批创新型企业迅速成长。深圳企业在增长方式转型道路上迈出了重要步伐。（来源：《中外管理》）