矩阵式管理

2002年，李书福就提出2015年销量要达到200万辆。赵福全给李书福拿出来一个产品研发规划：2015年前完成5大技术平台，15大产品平台，42款新车的开发。42款车怎么来的呢？赵福全预计平均每款车的年销量在5万辆左右，“有了这个，你这200万辆就是真的了。”

2009年底，在集团年度经营大会上赵福全公布了这42款车的进展：按生产一代、研发一代、储备一代的模式，目前研究院已经储备到30余款了，其中半数都已开发完成或基本完成。而这时距离2015年时间只过去了1/3。2009年上海车展上，吉利汽车已经展出了这42款车中的22款，都是基本设计定型的量产车，其中有9款将在一年半的时间内投入市场。

赵福全在车展上指着22款展车问一位跨国公司的研发负责人：“你觉得这些车得多少人能做出来？”这位负责人说，“保守点儿，也得1万人。”“可我告诉你，我们加上食堂厨师也只有1400人。”赵福全说。

这几乎算得上汽车研发史上由流水线式的开发流程创造出来的奇迹。现代工业的生产流水线是在福特汽车总装生产线上开发出来的，它成功解决了工业革命带来的人力资源紧缺问题，而在吉利赵福全将研发过程流水线化，同样也是为了提高人员的劳动生产率。吉利汽车流水线式研发的基本思路，是先把任务分成若干个小项目后分别启动，形成任务流，均衡的从一个部门转入下一个部门，每个部门的每一个人都能够连续工作，其思路和生产流水线十分类似：把过程划分为在时间上相等或成倍比的若干工序，劳动对象(车型研发)按一定的速度，顺次流过各个工位进行加工(设计)。

吉利汽车研究院的这整套流程，与其他[综述 图片]跨国公司最大的区别是全矩阵化管理。矩阵式管理模式的最大优点是能让每个人“重复劳动”。赵福全说：“举个例子，开发一款代号为A的车，为此要成立一个五脏俱全的项目组。首先是造型设计，设计人员设计好后就暂时没事做，仍将留在项目组里，然后可能被安排到车身设计中，那就是非专业的人做专业的事。而矩阵式管理的最大特点，是每一项工作都分配到各个专业处室，一个工程师只做一件事。重复劳动就会积累更多经验，进而达到最快速度、最高质量的完成开发工作，资源也得以最大化的利用。但这种模式最大的问题是容易造成责任不清，比如底盘部有五个底盘项目在做，哪个最重要，怎样来调配力量，这就挑战实际管理者的水平。为此我们建立了一套自己的技巧管理方案，而且是具有吉利汽车研究院特色的一套绩效管理方式，也是五六百页一本。”

赵福全去年一年是很辛苦的，尤其是参与了两个大的国际并购，从DSI开始后来又参与了沃尔沃的，尤其是知识产权的谈判还是很有挑战性的工作，谈判的难度也是很高的。他说：“我的心态还是一样的，做事应该是认真的。”