品牌需要持续改善

《中国经营报》：近两年，由于东风日产的良好表现，一些同类车企开始研究东风日产的逆势增长模式，你是否总结过东风日产自身的发展路径？除产品本身的特点外，公司营销手段和思路跟其他企业相比有什么不一样？

任勇：早在风神时代，就出现过一家美国汽车企业的中国公司专门成立研究班来研究东风日产的增长速度。事实上，各个跨国公司在中国的战略都是一样，那就是——怎么抢地盘，怎么扩大市场占有率。东风日产承载了日产中国的战略。但我们进来得比较晚，必须要以更快的速度实现扩张。

东风日产的特色体现在流程管理上，专营店的培训一直围绕顾客的满意度开展。其次我们拥有一个步伐一致的和谐团队，还拥有一个优化的运营模式，这是我们竞争力所在。

《中国经营报》：那么，你能否具体讲一下东风日产管理方式，比如在专营店这块是如何管理的？

任勇：东风日产营销没有玩过什么很花哨的东西。主要强调的是，我们在流程管理上的细致和制度保证。

这是一个长期积累的过程，关键是建立围绕顾客满意度持续改善的习惯。我们的商务政策及经销商管理强调“守土有责”，“精耕细作”。通过一系列政策制度并结合“市场占有率”和“顾客满意度”对经销商进行考核，让市场有序运行。

我们跟其他品牌还有不一样的地方，就是在一个特定区域一般只以一个实力较强的经销商为主，他所在的辖区我可以完全交给他负责。如果一个经销商的市场占有率超过了全国水平或者在当地是领先的，他可以做第二、第三层网络。

我们经销商队伍的淘汰率与其他同行相比小得多。一直以来，从风神到东风日产，我们90%的经销商网络实力都成长了4～5倍。对事业的认同是我们建立的心理默契，可以花最少的成本实现高效率的成长。

《中国经营报》：你年初确定2009年为“品牌年”，当时曾提到要先从产品结构入手。如前面讲到的，2.0L以上的中高级车型在今年的销售中增长不错，你现在认为这个调整的效果如何？除此之外，东风日产在品牌方面今年还做了哪些工作？

任勇：从今年3月起，我们安全驾驶训练营开始在全国巡展。就像组织大篷车队一样，几辆大卡车组成流动的展示舞台，将实车、实物展示与消费者互动三者结合，通过大量的跟顾客直接的接触，让品牌深入人心。此外，我们还积极参加各地方车展，向不同城市推广品牌。

品牌与销量是密不可分的。与顾客沟通的效果，消费者对品牌的认可度等对销售影响至关重要，我们不会放过任何机会来塑造品牌。

迎来第二轮增长元年

《中国经营报》：对于明年汽车市场的增幅，专业机构对购置税等优惠政策的持续性，以及汽车市场的高增长持续性抱怀疑态度。对此你如何判断？

任勇：对于今年的增长，我一直的观点是政策只是一个催化剂，真正的推动力来自于市场的刚性需求。中国车市的第一轮爆发式增长始于2002年，当年销量比上一年增长了68%，到2003年是60%。这是由北京、上海、广州、深圳这些一线城市带动的增长，这种增长持续了近8年时间。

如今，由于沿海一线城市已实现千人拥有60～100辆车，这块市场的购买动力开始转向二手车或换购其他车型，而二三线城市才刚开始进入到千人拥有20～30辆车的水平，同时，有统计数据显示，二三线城市现在年收入超过5万元的家庭每年以200万的数量在增长，所以说二三线城市这部分市场很快就会有一个爆发性的增长。一线城市换购，二三线城市第一次购车潮开始，两者的叠加效应就是我将2009年视为第二轮增长元年的信心。

这一轮增长，不会在2010年戛然而止。目前看来，国家的汽车扶持政策明年应该还会延续。中国政府正在积极推动消费拉动经济，而汽车消费对经济增长的拉动力度是家电、地产或者食品、服装行业不能比的。食品服装行业消费力量太小，家电拉动消费的时期已经过去，地产的拉动是一次性的，而汽车消费的增长会带来城市人口布局及出行效率、居住方式等的一系列变化。从目前来看，2010年，约束汽车产业发展的只有产能。

《中国经营报》：既然如此看重二三线市场的增长性，那么对二三线城市的营销策略东风日产是如何规划的？在这几年中，东风日产一直强调对网点布局的前瞻性，这种前瞻性如何体现？

任勇：两三年前，在二三线城市，我们4S店服务还没有完备，因此有一些顾客的要求没有被及时很好的解决。此后，我们就要求4S店将二级代理延伸到二三线城市，投资一些规模较小的经销店。这为近一两年来东风日产在二三线市场的快速增长打下了基础，此后我们也收获了销量。目前我们在二三线城市的销量增长速度比一线要高10%以上。

老板其人

温和实战派

在中国汽车业高管中，任勇并不神秘。

东风日产的逆势增长让他一下子要面对铺天盖地的媒体。人们试图了解表面温和、淡定的他是如何塑造出一个极具竞争性的企业。令人失望的是，任勇始终不厌其烦的讲着如何实现高效、精细的公司治理，而非人们所期待的“独门秘诀”。

这种低调甚至刻板作风与他的经历有很大关系。

1981年，从华中科技大学毕业的任勇被分配到东风总部财务处工作，5年后升任科长。如果不是1992年，东风试图在改革开放前沿广东有所作为，任勇或许至今仍在东风“没有风险的慢慢变老”。1992年，东风南下深圳创立东风南方事业部。1993年，任勇被委任南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理。

10年后，东风日产实现了一个增长的神话。汽车合资公司的管理智慧集中体现在这个人身上，任勇吸取了在南方事业部时期盘活东风置业、创造“风神速度”经验，进而缔结东风-日产合资纽带关系，并将这一切完美的应用于东风日产的文化和产品当中。