在接管东风置业后，任勇面对的是众多企业资金紧张、三角债严重的困境。任勇通过整合汽车产销供应链，开具“远期信用证”获得的一笔远期还款资金，做成了进口化工原料、帘子布、轮胎、汽车销售4笔生意。之后，任勇的财务专长使得公司连年赢利。

在2000年出任广州风神汽车有限公司总经理后，面对先期资金投入的匮乏，任勇通过接洽台湾裕隆、重组隶属于公安部的广州京安云豹，带领风神汽车实现了“当年投资，当年生产，当年销售，当年赢利”的业迹。

而在2003年6月，任勇就任东风日产乘用车公司副总经理时，中国汽车工业已经发展成为一个成熟稳定的行业，合资体系、产品开发和管理模式已经基本定型，依托单个企业家改变企业发展变得愈加遥不可及。

在接下来的5年时间里，东风日产相继推出的多款全新车型，都取得了不错的销售业绩。而任勇所倡导的“领先半步”(“中国汽车市场变化多端，要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是超前太多，商家就要为培育市场付出太大的代价，只有领先半步才是最适合中国市场的。”任勇语)的经营策略，使得东风日产在引领趋势和市场竞争中实现了完美的平衡。

大策略不拘一格，细节领域却又事必躬亲，无论是“阳光[综述 图片 论坛]教师”公益活动，抑或最近启用FQC(市场品质解析中心)活动现场，都有任勇的身影。当然，不变的是，任勇总是从容淡定的出现在每个关键性时刻。

场外点评

精细化流程就是秘诀

年关快到了，汽车厂今年的日子普遍过得不错。2009年7月份，中国汽车协会透出风声，2009年中国汽车的总体产销将达到1100万辆。经过金融危机的残酷洗礼，受创相对较轻的车企显然对不断增长的中国市场希冀更多。但国家现行1.6L及以下排量车型购置税减半的优惠政策年底即将到期，优惠政策是否延续仍在讨论，2010年的车市到底是“熊”还是“牛”又开始变得不可预测。

实际上，2008年，东风日产已经是中国汽车全行业衰退中的为数不多能保持较快增长的“幸存者”之一。

彼时，中国汽车业正在全球性金融危机的冲击下惶惶不安，对于2009年的市场前景业界普遍担忧。不过，东风日产却在当年大胆的公开宣布2009年要实现大幅增长。如今，面对火爆的市场，大家不得不承认任勇说对了。

在东风日产位于花都工厂的办公室，任勇不认为这有什么秘诀，“不论是经销商管理，抑或公司团队的经营，我追求的是一个优秀企业所希望有的表现。”他语速较慢，脸上带着柔和的笑，他讲得更多的是公司的精细化管理。

不过，我们还是可以从事实上看出任勇的战略企图。

首先是二三线市场网点布局。在金融风暴之后，一线城市汽车市场的增长明显放缓，当所有汽车企业都注意到二三线市场消费潜力大增的时候，却不得不面对在加强二三线市场区域营销推广方面的割裂和掣肘。“我们的触角在2～3年前就布下了，当市场到了需要二三线市场发挥作用的时候，推动力就显现了。”任勇说。

第二个是关于产品结构。2009年，基于国家购置税等优惠政策的拉升作用，国内多数企业1.6L及以下排量车型热卖。而在东风日产的共计8款车型中，增长最快的却是天籁[综述 图片 论坛]等2.0L以上的中高级车型。“我们的产能有限，所以更要强调产品经营的质量，提升品牌。”任勇说，这也是东风日产今年与其他企业经营思路不同的地方。

在市场高增长的时期，任勇同样强调有序的区域销售以及经销商互动。“我一贯在公司的各个方面贯彻这种思想，同时也会凭借这个来考核经销体系，”任勇说，“我要保证我们的经销商永远年轻，使他们感觉到身后始终有根鞭子。”

事实上，目前，中国已经有130多家汽车整车企业，汽车的制造与销售从来都不是一种“独特”的商业模式。关键在于，谁能将产品制造、销售服务流程做得更细致，更具有持续性。任勇说，企业改变不了市场，能做的就是敏锐地发现自己的短板，完善自身，进而适应市场变化。