四家完全不同类型车企少壮派马德骥：销售老兵新传姚一鸣：渠道！渠道！迎接风起云涌的下一年

看着上半年奇瑞全线飘红的报表，奇瑞汽车销售公司总经理马德骥轻松了许多。

1年来，马德骥已经习惯了称呼上“马部长”到“马总”的转变，也习惯了作为一把手全盘操控管理整个销售团队。不过马德骥并未忘记刚上任时各方对他怀疑的声音。2008年8月，他接替李峰成为新的销售公司老总时，并没有人看好他，甚至称他为“短暂的过渡人物”。

但马德骥证明了自己、同样奇瑞汽车也用数字回击了外界的质疑。

临危受命

2008年8月8日，举国都沉浸在奥运会的喜悦中时，东北汉子马德骥迎来人生最重大的转折和考验。当天，他取代离职的李峰成为奇瑞汽车销售公司总经理，在此之前，他的职务是奇瑞汽车总经理助理、质量保证部部长。

早在2004年加盟奇瑞的时候，马德骥就担任奇瑞销售公司副总经理，而且一呆就是三年，是奇瑞汽车最早的销售老兵之一。但是这些销售经历并未消除外界的质疑，上任伊始，马德骥就被外界封了“短暂的过渡人物”的称号。因为当时奇瑞汽车的内外部环境对马德骥都不乐观。2008年下半年，正是奇瑞国内国外双线受困的危难关头。

2008年，奇瑞汽车全年累计销售35.6万辆，距离当年48万辆的销售任务相去甚远。8~10月，随着国内外汽车市场下滑加剧，奇瑞汽车遭遇了严峻的现金流危机。“那个时候情况非常紧急，公司高层不得不找一些私募基金进行谈判，通过换股的形式获得现金。”奇瑞汽车一位内部人士说。

在他上任的头几个月，奇瑞汽车的业绩下滑更为强烈。8~12月，奇瑞汽车连续4个月月销量仅有2万多辆，远远低于上半年月销量过3万辆的成绩。对马德骥的质疑声也纷至沓来，马德骥还清楚地记得部分媒体尖锐的提问。更多的人认为，马德骥并不适合做销售老总。

马德骥的汽车生涯始于长春汽车研究所，先后在一汽大众、北亚集团就职。2004年加盟奇瑞汽车，担任销售公司副总经理。但在2004到2008年期间，马德骥在奇瑞却经历了多个与营销无直接关系的工作岗位。从管理部、物流部、售后服务部、配件公司、销售网络部，到质量保证部，历经奇瑞汽车多个部门。

与前任李峰比起来，马德骥并不显山露水。在那段时间，马德骥自己也坦陈“压力很大、很累”。不过东北汉子马德骥的字典里并没有妥协二字，经过半年的变革与挣扎后，马德骥终于守得云开见月明。

老兵的新刀法

不同部门4年多的浸淫并没有白费。由于对各个部门的熟悉，加之奇瑞汽车销售老兵出身，马德骥上任后迅速进入角色。

马德骥把推动网络向三四线市场下沉作为上任后的首要任务来推行。“营销的目的就是要做到最大化，我觉得奇瑞必须要找到我们的增量点。哪些问题影响我们的销售，我们就必须去改变。”马德骥说。国内最发达的沿海汽车市场遭受重创，受金融危机冲击较小的县市一级的市场却增势良好。

但是网络下沉的工作最初并没有得到经销商的支持。马德骥不得不多次上门亲自做经销商的工作。极为专注的他甚至在一天梦醒后，灵光一现地想出了“两万九千八，轿车买到家”的宣传口号。

在诸多质疑面前，马德骥用业绩证明了自己的价值。不过摆在马德骥面前的难题还有很多。奇瑞庞杂的产品线该如何梳理，使之有效发挥产品效应；薄弱的品牌力如何提升，高端车如何实现，都是马德骥必须面对和解决的难题。

而奇瑞汽车目前正在紧锣密鼓地实施中的多品牌战略，其基石仍在于马德骥分管的奇瑞品牌。为提升品牌形象，实施自主品牌的战略扩张，奇瑞汽车斥巨资新建了瑞麒品牌和销售渠道。但瑞麒的高端并不能凭空建立，奇瑞的销量与盈利状况直接或者间接影响到瑞麒的高端梦是否能够顺利实现。

马德骥倡导的“深耕管理”此时开始走上前台，“我认为管理最重要。现在企业竞争非常激烈，在各个方面都要讲究科学。而管理对营销的影响可以达到80%以上。”

在李峰建立的分网销售基础上，马德骥进一步细化了分网销售的内容。按照计划，到2010年时，奇瑞品牌下的产品将在2张单独的网络中进行销售，一张由A1[综述 图片 论坛]、A3[综述 图片 论坛]、瑞虎[综述 图片 论坛]和风云2构成，另一张则由QQ、旗云和东方之子[综述 图片 论坛]构成。

马德骥同时强化了奇瑞大区制的权责。与丰田汽车、本田汽车集权式管理不同，奇瑞10个大区分别由10个销售公司副总经理负责，大区具备一定的营销自主权和人力资源自主权，在调整资源、快速反应和针对性营销方面具备优势。

马德骥的努力得到回报。2009年1月开始，奇瑞品牌汽车销量开始复苏。今年1~6月，马德骥负责的奇瑞品牌共销售17.8万辆，同比增长68%，完成全年目标的88%。（唐柳杨）