丰田模式塌陷的金字塔

在北美市场，丰田汽车又创造了纪录不过，这是一项并不怎么光彩的纪录。9月29日，丰田汽车宣布：计划召回在美国销售的380万辆汽车，原因是驾驶座位脚垫可能卡住油门踏板从而引发事故。这也是迄今为止丰田在美国市场施行的最大规模的召回。

而就在一个月前，丰田在它日益依赖的中国市场亦创造了一项纪录近70万辆整车被召回，原因同样是零部件存有质量缺陷。

祸起萧墙

和美国召回事件一样，对于一个月前发生在中国市场的近70万辆的召回，丰田同样没有向外界透露这些缺陷零部件厂家的名字，理由很简单：我们必须保证我们的零部件供应商的利益。在中国市场发出召回通告后，丰田中国工作人员告诉记者。

事实上，这是不言而喻的事情。对以丰田为代表的日系整车制造企业来说，使用自己体系内的零部件配套企业，在业界已不是什么秘密。而最大限度地保护这些零部件配套企业的利益，在某种程度上即是保证自己的利益。

在2008年进入全球500强的汽车零部件企业中，日本电装、爱信精机、丰田自动织机被外界称为丰田汽车的三驾马车，丰田汽车持有这三家全球汽车零部件巨头的股份。其中，丰田还是电装的最大股东，而电装公司超过60%的业务都来自于丰田。

业界把丰田的这一业务模式称为大丰田汽车战略，意即包括了除整车制造之外的零部件业务。大丰田汽车战略，尤其庞大的整车及供应链利益共同体的模式，是罪魁祸首。这也是昔日丰田汽车高速发展的引擎。对于频频爆出的因零部件质量缺陷引发的召回事件，盖世汽车网CEO陈文凯的观点一针见血。

金字塔结构

丰田和其他日系整车企业的零部件配套模式是典型的金字塔结构。中国汽车技术研究中心副总工程师张正智对这一模式做了形象的比喻。

所谓金字塔型，是以业务层层转包为基础，整车厂和零部件企业之间关系密切，整车厂只与一级供应商有配套的关系。一级配套商数量少，只有十几家或几十家，具有产品开发能力，是总成系统、模块供应商；一级与二级之间有协作配套关系，二级与三级之间也有协作配套关系，一般有四级甚至五级协作配套关系。厂家数量逐级增多，最终形成金字塔型整(车厂)零(部件企业)关系。

从业务类型上看，二、三级供应商进行小总成生产和装配、机械加工、冲压加工、铸锻造、标准件生产；四、五级供应商只进行少量加工、电镀，或一两道加工工序性质的工作。当然，金字塔型配套关系还有一个最显著的特点是，主机厂与一级供应商之间大多都有资本上的关系。

事实上，日系车企与零部件企业形成这种金字塔型的供求关系由来已久。现任东京大学经济学研究科教授藤本隆宏曾对这一历史做过研究。在20世纪[综述 图片 论坛]60年代，丰田汽车等公司的采购政策重点从确保什么都卖的专属厂商转向专业零部件厂商，并通过交易对象分散化来追求批量生产效果。另外，不再从众多零部件厂商那里采购单个零部件，而是向数量较少企业购买已将单个零部件组装起来具有完整功能的集成零部件，采取所谓的单元式发包。

这样就形成了如下梯级结构：一级零配件厂商作为功能零部件专业厂商努力生产，二级以下厂商主要从事劳动密集型的小批量生产或次零部件的生产，或者是承担加工外包任务。一般情况下二级厂商都是员工数在100人以下的小企业，三级、四级厂商更是10人以下的家庭作坊，这样的基本结构体系直到现在仍几乎没有什么变化。

峰回路转？

北京捷孚联合咨询公司分析显示，丰田按供应商所生产部件的重要性程度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会两个级别的供应商组织，对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。协丰会成员均为核心供应商，丰田会持超过30%的股份；荣丰会成员均为特色部件供应商，丰田会持10%的股份；对于商品部件供应商，丰田一般不持股份。

这种整车制造商与主要供应商之间的资本关系，对于加强双方信任和整车制造商对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。在国家信息中心信息资源开发部主任徐长明看来，这种垂直的金字塔式的供应商体系，还能最大限度保证整车产品质量。这种紧密的垂直式的供应体系造就了日系汽车的飞速发展。调查显示，金融危机前的美国三大汽车公司的采购成本平均比日本丰田等公司的采购成本高8%，是日本整车企业盈利能力高的关键所在。

然而，这一看似完美的供应体系却在金融危机来袭中出现了不和谐之音。不愿意牺牲关联企业利益的丰田汽车，将不得不承受利润增长和庞大支出的压力。当丰田汽车自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有疏漏。

近期召回规模较大，证实丰田汽车质量控制环节出了问题。对于业内的这种说法，丰田中国并未完全认同，而是强调：(这)与供应体系的架构无关。我们正在重新审视品质管理、控制。

自家的事情还得自家解决，但以丰田为代表的日系垂直配套模式正面临极大的挑战。