从250万元起家的电池代工车间，到400亿元的新能源巨人，比亚迪靠的是三大生长激素：逆向开发、垂直整合、廉价劳动力
□ 本刊记者 梁冬梅 杨彬彬 符燕艳 王端 | 文
22岁的汽车工程师李学林没想到能拆解老板的奔驰S300。
李学林至今记得，拆解奔驰那天，七八名同事围着这个黑色、价值百万的“大家伙”站了很久，不敢下手。最后，一个个子不高、微微发福的中年人拿起车钥匙，在车身上狠狠划了一道。“这样你们就可以动手了。”中年人擦去脑门上的汗珠。他是王传福，这辆车和比亚迪的主人。安徽人，倔强。
拆车是为了逆向开发一条电控生产线。所谓“逆向开发”，就是拆开其他厂商的现成产品学习，再想办法自己生产。这样做成本至少节省三分之一。李学林只是比亚迪3万余名工程师团队中的一颗“螺丝钉”。从1995年创立起，这家以电池代工起家的企业，就以颠覆者的姿态，从电池跳入IT、汽车、新能源等一个个看似毫不相关的新领域。
通过对畅销产品的逆向开发、对自动化生产方式的全面改造、从上游到下游无所不包的垂直供应链管理，比亚迪在进入的每个领域都获得成功。
模仿者的革命？同行对比亚迪评价两极。但是成功者不受谴责。
在目睹了2009年比亚迪廉价传统车型F3的巨大成功后，一位曾当面质疑王传福的资深业内人士开始自我怀疑。
“我开始有点怀疑自己的价值观，比亚迪也许是条成功的路。”这位曾经担任中国另一家大型汽车企业研究院院长、现在某知名大学任教的专家说。
比亚迪式模仿
集中、生猛、精细的模仿
2009年5月起，西安街头的出租车陆续换成了比亚迪F3[综述 图片 论坛]。乍一看，很容易让人误以为是丰田花冠。F3从外形到内饰全面“借鉴”了丰田畅销车型花冠，只是价格相差近一倍，普通配置的F3不到6万元，花冠则需要10万元。
比亚迪对此并不避讳。在F3的早期销售中，销售人员甚至刻意宣传这种相似性。河南省郑州市的一些4S店提供明码标价的换标服务——客户买了比亚迪F3，只要再加上几百元钱，工作人员就负责帮忙换上丰田的标志。短短五年间，F3年销量达到30万辆，成为2009年中国最畅销的一款轿车。
为了在最短时间造出车、造好车，比亚迪每年都花费数千万元购买全球各地上市的最新车型，拆解学习。在比亚迪深圳坪山基地厂区，经常能看到挂着“试”字车牌的高级轿车，奔驰、宝马、雷克萨斯、丰田、本田，应有尽有。
早年进入电池领域，王传福也是这样建立了第一条生产线。当时一条最先进的三洋全自动镍镉电池生产线需数千万元，而比亚迪全部创业资金只有250万元，是王传福向表哥吕向阳借来的。这个倔强的安徽人决定自己动手做。通过拆解改装，最终，比亚迪只花费了100多万元就建成一条一模一样的生产线。
2002年瑞银投行亚洲区主席蔡洪平将比亚迪推上香港资本市场不久，王传福告诉他有意进入汽车业，蔡激烈反对。整个比亚迪的创业团队中，只有锂电池生产设备的主要研发设计人毛德和支持王。王蔡二人争论很久，王最后说，他已经解剖了大量汽车，结论是“汽车不应该是这个价钱”。
2003年1月，比亚迪收购陕西秦川汽车77%的股权。不久，业内传闻比亚迪在上海松江招募了数千人建汽车研发中心。当年4月，曾任职奇瑞的一位业内资深人士闻讯来到比亚迪在上海松江的实验室，他吃惊地发现，实验室设备只有一两台是进口的，其余全部根据进口设备仿制。
这位资深人士是“逆向开发”的激烈反对者，一直主张中国汽车企业应走自主开发的道路。他回忆说，2005年F3上市后，奇瑞曾买了一台样车研究，认为不过是对丰田花冠的拙劣模仿，无论是外形，还是工艺、配套，都不是奇瑞对手。几年后，他们发现F3制造工艺迅速成熟，一个可怕的对手诞生了。
为什么这种简单粗暴的模仿做法能够赢得市场？这位从事汽车设计多年的资深人士开始思考其中的道理。本土民营汽车企业都从模仿起步，但又都在知识产权纠纷和市场压力下逐渐放弃了简单模仿。比亚迪能后来居上，原因在于在模仿之路上走得更大胆激进，但没有犯很多本土汽车公司的通病。
他总结了比亚迪式模仿的三大特点：第一是集中，不盲目上车型，把有限资源集中在拳头产品上；第二是生猛，选择卖得最好的产品，“明目张胆”地抄；第三，精细。成本和质量控制严格，学习能力极强，什么都自己做。“同样是模仿，比亚迪做得好，与它之前在电池和IT领域积累的严密质量控制体系有关。”
“它也许是对的。”当F3卖到30万辆时，这位人士更新了自己的判断，“这家公司很有可能成为中国汽车业的榜样。”A.C科尔尼高级经理吴晶辉也认同这种观点。
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buyh |
