成也萧何，败也萧何
“频发的召回事件说明，为了争夺全球销量第一的宝座，丰田传统的精益生产方式或许已经不复存在。”在各大汽车论坛上，丰田已成众矢之的。
“丰田生产方式”TPS曾是现代企业家的必修课。TPS的核心思想是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性的生产方式”，即从订单开始，准时化生产(Just in time)，持续改善，不断进步。
这其中的关键部分，就是整车生产与零部件供应商的专业化协作。“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品，做到零部件的‘零库存’。”一直对丰田模式有着深厚研究的天津科技大学经管学院副教授张建三认为正是这种体系支撑了丰田准时化生产方式。
也正因此，丰田对供应商的管理相当严格，它通过将选定的供应商整合为一个“企业网络”,使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。
在日语中有一个词叫“系列公司”，表示总公司与下面的子公司从上到下形成了一个金字塔式的管理。系列公司内的供应商多为丰田控股，丰田也只从系列公司中采购零部件。在2008年进入全球500强的汽车零部件企业中，日本电装、爱信精机、丰田自动织机被外界称为丰田的“三驾马车”，丰田持有这三家全球汽车零部件巨头的股份。其中，丰田还是电装的最大股东，而电装公司超过60%的业务都来自于丰田。业界把丰田的这一业务模式称为“大丰田汽车战略”，意即包括了除整车制造之外的零部件业务。
一位日系车企的一级供应商负责人告诉记者，在日系企业观念中，日系的质量是最好的，其次才是欧美、台湾和韩国的企业。丰田在中国国内几乎100%采用系列公司的零部件。
自己人做生意，在沟通成本、技术保密，乃至企业文化融合上，都比体系外的企业要略胜一筹。丰田从这种信任关系中获益良多，产品进入市场的速度更快。丰田之所以能成为全球最赚钱的汽车企业，很大程度上也是因为它对零部件质量和成本的控制。因而，最大限度地保护这些零部件配套企业的利益，在某种程度上也是保证自己的利益。
不过，正所谓“成也萧何、败也萧何”，在全球市场，体系内供应商帮助丰田攻下全球第一宝座的同时，也为如今频发的召回事件埋下了伏笔。
8月25日丰田中国的召回事件，就透露了些许端倪。人们注意到，在这次大规模、多车型的召回事件中，都涉及到一个名为“东海理化”的供应商，这是一家由日本著名零部件制造商东海理化株式会社和丰田在华成立的合资企业。
多款车型都涉及“东海理化”的背后是丰田配套体系中的“零部件的通用化”，即在卡罗拉[综述 图片 论坛]、威驰[综述 图片 论坛]等不同级别的车型上采用相同的零部件供应商。如此一来，虽然易于控制成本和质量，而一旦出错，则满盘皆输。日本《经济新闻》对此就评论道：“零部件通用化，本意是为了降低成本，效果却适得其反。”
对于“东海理化”这样体系内供应商而言，随着丰田规模的不断扩张，不断产生新的市场机会，只要专注于丰田的业务，就能不断发展起来。然而，不期而至的金融危机打乱了所有人的算盘。“随着整体销售利润的挤压，整车厂家纷纷将利润的损失转嫁到供应商的头上。近几年来，整车厂都在给零部件企业施加压力，一般是每年至少5%的降幅。”盖世企业研究院院长陈文凯说道。
而丰田汽车与供应链上所有的企业都拴在同一条船上，不愿意牺牲关联企业利益的丰田，将不得不承受利润增长和庞大支出的压力。对外经贸大学教授李爱文认为丰田召回事件的根源就在此——丰田一方面要降低成本和费用，另一方面还要保证产品的质量，这里就会有一个大的矛盾，当丰田自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有疏漏。
“8月份，一汽丰田和广汽丰田两个公司同时召回多款不同车型，就是一个供应商的问题。如果把供应商适当分散，即使一家发生问题，也不可能整个70万辆汽车都有问题。过分信赖，也存在危机。这也是为什么只有丰田最近频频发生大问题的原因。”李爱文说。
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