中国经济结构的调整，其中就伴随着行业内企业的整合重组，像汽车、钢铁、煤炭等行业更是首当其冲。这些整合都是以企业之间兼并的方式进行，但这种方式多被业内诟病。当然，在强势国有企业吞并弱势民营资本的时候，这样的方式或许能够较快实现行业的整合重组，促进了国家层面的宏观目标的实现。但是，如果行业内整合重组后，剩余的都是较大体量的大型地方企业，产业整合壁垒会更强，难度会更多，整合后的企业运营压力会更大，如何继续深化中国产业的整合重组，难道只有并购这一条路可以完成整合重组的重任，有没有其他路径可供选择？

在金融危机背景下，汽车行业受到的冲击仅次于金融行业。国际汽车业间已经掀起新一轮整合，福特宁愿出售陆虎、沃尔沃等资产来渡过危机，也不愿意自己被整合而丧失独立性，从实际整合的趋势看，以一方吃掉另一方的极端方式正有所改变，通过相互持股建立紧密的联盟和深入合作关系正被越来越多的汽车企业所采用或纳入考虑范围。这为我们中国产业整合重组提供了另一条非常好的借鉴之路。

相互持股模式

并购和相互持股式联盟是两种不同的整合方式，两者在概念上有着明显的区别，但是其出发点和所要达到目的诉求是一致的，最终所能实现的效果也基本一致。并购能产生协同效应、做到资源共享和优化配置、提升企业竞争力，实现企业做大做强的目标，这也是并购的初衷，也曾是整合的主要方式。但是，从理论上看，相互持股整合模式同样也能够达到并购整合的效果。

1998年，国际汽车业内戴姆勒-克莱斯勒并购整合曾经轰动一时，成为当时工业历史上最大的并购案，历经十年被证明是一次彻底错误的行动。1999年，雷诺和日产以相互持股模式结成联盟，十年之后双方业绩均突飞猛进，并由此带动更多的企业考虑采用这一模式，也证明了相互持股模式的可行性，尤其是在面对危机时表现出了更为强大的生命力。

雷诺-日产相互持股模式取得成功的最大之处在于，在基于股权紧密合作的基础上，联盟对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。基于平等互利，实现了广泛的协同。

成立雷诺-日产BV公司(RNBV)，作为联盟管理主体专门负责制定中长期计划(三年、五年和十年计)、产品和传动系共享以及财务政策等方面的决策，它将最终审批雷诺和日产的产品和传动系统方案，并将完全拥有、管理现有的以及将要同雷诺和日产建立唯一契约关系的合资公司；RNBV还将在组建合资公司、市场调整或产品覆盖、巨额投资以及第三方战略合作等诸多方面向雷诺和日产提出方案和建议；但对两家公司各自的具体经营活动则不予干涉。

在雷诺-日产相互持股整合模式示范效应下，世界大型汽车集团开始尝试建立这一模式。

日本铃木汽车于德国大众汽车与2009年12月宣布，双方将相互持股合作，联盟将超过丰田成为全球销量第一大汽车集团。大众汽车于2010年1月以2224亿日元取得铃木19.9%的股份，成为铃木最大股东，铃木也将以最高1000亿日元取得大众约2.5%的股份，虽然大众持有更多股份，但铃木和大众之间是平等的合作关系，铃木将保持独立性发展，不会成为大众汽车公司旗下的一个子品牌。大众将提供油电混合车和电力车灯环保技术给铃木，双方也将共同研发铃木的强项小型汽车，铃木汽车将推进与大众的零部件通用化，彻底削减成本，同时联手开发中国、印度等新兴市场，但双方在销售方面将继续独立运行。

标志雪铁龙和三菱，戴姆勒和宝马等国际著名汽车企业集团也不断有相互持股合作的传闻，虽然最终没有实现或者仅仅是猜测，但说明相互持股已经成为国际主要汽车企业所重点考虑的整合方式。

第二条路径

金融危机影响下，我国正积极推进汽车产业整合，但理论和实践都说明，并购不是唯一的模式。结合我国实际情况，通过对文化因素、产业发展环境、地方利益保护、整合风险等几个维度的对比分析，可以发现，在我国相互持股整合模式或更具有现实性和可操作性。

奇瑞和江淮作为安徽省内两个主要汽车企业和国内知名的自主品牌，他们之间整合经历了许多波折。虽然奇瑞知名度更高些，但实际上奇瑞和江淮的实力旗鼓相当，2008年，奇瑞和江淮的销售收入分别为187亿元和183亿元，且旗下有两家上市公司。同时，品牌理念和企业文化差异大，决定了他们之间的重组很难出现“谁吃掉谁”的情况。

奇瑞和江淮采用并购整合模式基本不可行，整合又势在必行，而最有可能采用相互持股模式。按照安徽省透露的思路，奇瑞、江淮并入大安汽车集团，通过相互持股进行整合，两公司保持独立运营。江淮拥有奇瑞所欠缺的商务车产品，底盘技术；奇瑞拥有丰富的轿车产品与较为成熟的销售网络，整合后实现双方技术、人才、研发、采购、销售上资源共享和共同发展。

在推进行业整合的过程中，双方之间到底是采用并购还是相互持股联盟，还需要双方企业进行更为深入的研究，简单的整合重组不能适用所有企业，也不能为所有企业在整合后带来更好的经营效益，甚至会适得其反。

同时，基于我国传统文化和产业环境等因素的影响，国家倡导的并购模式也面临很大的实施阻力，尤其在地方大型企业之间甚至存在不可跨越的鸿沟，而相互持股模式则能有效化解这些阻力，也能为合作双方带来更强的竞争力，共同应对目前的市场竞争，是当前处理大型企业整合的最具现实性和可操作性的选择之一，也是中国产业整合的第二条路径。

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