在中国市场，佐佐木昭的管辖权横跨三个事业体，丰田中国、一汽丰田和广汽丰田。按照丰田总部于去年6月发布的最新人事任命，他将直接向在日本总部全面统管中国业务的布野幸利副社长汇报，而中国区的两位常务董事加藤雅大(丰田中国总经理)和小椋邦彦(广汽丰田总经理)则直接向佐佐木昭汇报。

按照上述人事架构，如果中国市场的任何一个事业体有突发事件，都需要经过常务董事、专务董事、副社长到社长等四级高层逐级汇报，才能传达到丰田最高决策层。在丰田中国一位不愿具名的高层看来，如此的复杂管理架构是丰田决策效率过低的根源。

“是时候该调整了！”上述丰田高层不止一次向记者抱怨说，丰田内部决策流程过于冗长，加上许多事情上佐佐木昭本人 “并不能当场拍板决策”，这让其所在的丰田中国本部的职能也仅仅限于“上传下达”。“出于追求更高效率的考量，很多时候，我门都不得不绕过丰田中国，直接向丰田日本总部汇报。”

丰田在海外一向倡导现地生产、现地销售；但是在决策方式上丰田却无法现地完成。记者从丰田合资公司高层了解到，包括新产品导入及定价、推改款车型等大多数决议，都需要由远离中国市场的日本总部裁决，而不是海外市场当地的丰田工作人员。这让常驻北京办公的佐佐木昭失去了“现地办公”真实意义。

如此传统却僵化的决策机制，显然无法适应时刻变化的中国市场。

据悉，在新车Highlander汉兰达[综述 图片 论坛]上市之初，为给新车制定出一个有竞争力的售价，广汽丰田的中方领导曾花数月方才说服日方；而新车雅力士[综述 图片 论坛]在上市滞销两年多时间后，丰田才考虑采纳中方意见，推出一款加长的改款车型；雷克萨斯在中国消费税政策出台一年多后，才将排量更小的ES240导入中国；在中国政府出台针对纯电动和插电式混合动力等私人购买新能源车的财政补贴政策后，丰田却声称需要等到2012年以后才能将插电普锐斯[综述 图片 论坛]导入中国……

而在遇到诸如“召回门”这样的突发事件时，丰田一贯倡导的“逐级上传下达”的决策体制就更显脆弱。以至于业内曾有人讽刺过丰田应对危机时过于缓慢和谨慎：“在过一座石桥前他们都要试验一下。”据说在丰田，管理层的决定在几个星期后才能传达到整个公司，而在规模更小的铃木汽车公司，类似决策流程可能仅需耗费5分钟。

虽然这样的说法只是玩笑，但是诸如决策效率过低等在丰田身上所体现出来的大企业通病，由此可见一斑。

从某种意义上讲，今年年初发生的“召回门”事件，为丰田反省自己并且拿出改变勇气提供了契机。而在中国市场，丰田已经为强化危机应对而采取了一系列实质性举措。

借助全球品质特别委员会的成立，丰田在今年上半年成立了由丰田中国和两大合资事业体高管参与的中国品质特别委员会，并且还将在中国六大城市设置技术分室，将丰田接受消费者投诉的触角伸分散至全国各地，以便第一时间应对来自消费者的抱怨和投诉，并在此基础上提出产品改进计划。

丰田中国总经理加藤雅大向记者解释道，在品质特别委员会成立之前，当发生问题的时候，一般来讲是从技术层面以及当地相关的法律法规层面去考虑发生了什么问题，然后去解决。“但现在，我们却是从消费者的角度来看，到底我们需要改进什么。”他说，“消费者可以直接向丰田反映他们发现的问题，然后中国区的这五位老总都可以直接拍板进行改善，他们有这个权力。”

在此之前，丰田只有2006年在北京设立的一个技术分室，不过从今年开始，丰田将陆续在广州、长春、上海、长沙和成都另外5个城市相继设立技术分室。“丰田广州技术分室目前已经开始试运行，预计明年1月将全面启动。”加藤雅大告诉记者，此举是为了强化丰田搜集中国用户投诉或其他意见能力。

“也就是说当发生情况、发生事故的时候，我们能够很快赶到现场去进行处理，以及分析这个事故的原因等，而不会再次出现有客户投诉的时候，我们对应迟缓的情况。”丰田中国高层承认，“召回门”事件相继在美国和中国爆发，暴露了丰田在应对消费者投诉和抱怨上效率过低的弊端。

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