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在零部件平台构建的过程中，徐和谊说需要“借鉴国内兄弟企业的做法和经验，不能为了引进外资、引进项目，为国产化配套而配套、而找项目、投资搞建设，这条路不能再走了。”这是比较理智的看法。依照整车和零部件之间的关系，徐和谊和北京海纳川没有可以全套照搬的标杆，但它基本应该模仿的企业应有三个：上汽股份、东风公司、一汽集团。

(1)上汽模式

依照目前中国国内大型汽车集团的现状，上汽股份的表现最为活跃，它在零部件系统的规划上也最具有代表性，尤其是在上汽股份确立了上海汽车的自主品牌地位后，它围绕整车与零部件的构建的确花费了一番心思，虽然整个集团的调整还没有最后完成，但其调整思路对于复杂的北汽控股而言具有最强的借鉴意义。

不可否认，上汽股份也具有复杂的人事关系，而且人事之间的相互争夺也非常激烈。例如，围绕原上海大众总经理陈志鑫进入集团层面的调整曾爆发过尖锐的冲突，与之同期变动的还有数位高管，这曾引起极大的震动。但这并不是上汽股份的主流，高管们相互之间的博弈并没有阻碍其对集团的调整，尤其是在将上海汽车由一家以零部件为主的公司变身整车公司。

2002年2月，国家有关高层到上海汽车调研，为上汽集团制定了到2007年的三大目标：跻身世界500强，产销汽车100万辆(商用车20万辆)，生产具有自主品牌的汽车5万辆。由于上汽集团已经有上海大众和通用两家合资公司，在此基础上很难开发自主品牌，所以国家有关部门把实现目标的重任“交给”了上海汽车。由此，上海汽车获得了狂飙的“催化剂”。

2003年3月，上海汽车斥资3亿元人民币全面收购母公司上汽集团的另一家全子公司仪征汽车制造有限公司。第一步控制99%的股权，剩余的1%将由上海和江苏的工商部门进行协调后才能完成。借助这一跳，上海汽车进入整车制造销售领域。

上海汽车是由上汽集团独家发起，以上海齿轮总厂为主体设立的股份公司，是上汽集团唯一的上市公司。1997年11月，上海汽车在a股上市，其中上汽集团掌握70%股权，其余30%为流通股。当时，上海汽车旗下有汽车齿轮总厂和中国弹簧厂等企业，同时参股上海通用、汇众汽车、易初通用机器有限公司等20余家汽车及其零部件企业。2001年，该公司的主营业务利润接近10亿元，净利润8亿元。

完成仪征汽车的收购后，上海汽车将被划分成三大版块。首先是整车版块，属于第一层次，也是今后发展的重点；其次是零部件版块，定位为第一版块的支撑，今后一段时间内，上海汽车将对零部件企业采取措施。其他生产单元将划归第三版块，也叫多元版块。

为实现到2007年的三大目标，上海集团制定了更大更详细的“进度表”。比如，上汽集团制定了模块化供货的6大系统，其中有3大系统——底盘、动力、空调——落在上海汽车。“发展这三大系统的能力我们已经具备，同时我们还在做其余的零部件，比如空调系统今年就完成，动力总成方面我们正在寻找一个发动机基地，底盘是现成的，汇众(指上海汇众汽车制造有限公司)就有。”上海汽车的总经理赵凤高说。

收购仪征之后，上汽集团下属很多子公司以及其他的公司，尤其是那些现在上海汽车参股、控股的企业，都有被收归旗下的可能。按照当时上汽集团的规模，其主要有上海通用、上海大众、上汽征、上汽奇瑞(后脱离上汽)、五菱股份、上海申沃和上海客车制造厂(部分资产已经注入到上海申沃)、上海汇众等企业。这埋下了以后上海汽车进一步变身的伏笔。

2004年10月，经过长时间的磨合，在通用汽车的帮助下，上汽集团成功入主韩国双龙汽车公司，开始了中国汽车正式走向海外的步伐。在收购双龙汽车后基本完成上海汽车通过收购完成自主品牌建设的第一步，这家韩国的汽车制造商在世界汽车市场是SUV车型的重要生产商，且通过与奔驰汽车的合作，在高档轿车市场凭借Chairman系列汽车拥有一定的地位，尤其是在韩国市场，Chairman是豪华轿车的代表之一。上汽集团的这一步还没有完全显现它的真正意图，所以各方对上汽集团的评价有各种说法。

2004年12月底，上海汽车工业集团总公司将所有与汽车相关业务进行剥离，发起成立上海汽车集团股份有限公司。由此开始，上海汽车集团股份有限公司将开始操作上汽集团有关汽车的相关业务。这再次将原来上汽集团所有的汽车业务进行集中，预示着上海汽车将有进一步的动作。

2005年10月，上海汽车工业(集团)总公司完成股权分置改革，控股股东上海汽车集团股份有限公司按每10股送3.4股的比例向全体流通股股东支付对价，使所持非流通股股份取得流通权；随后，上海汽车集团股份有限公司按照股改承诺，在二级市场投入10亿元资金按集中竞价方式增持公司股份，上海汽车集团股份有限公司持股比例由股改后的59.8%增至67.7%。

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