薛锋：在东风商用车分品系营销之前也有类似的情况，这种结构的形成并不是东风有意为之，一些资金实力雄厚的经销商集团公司加入到销售网络中来，它们本身就具备了战略经销商的特点。现在东风商用车明确提出这个概念，可能也是认识到这种模式有其可取之处，只是需要将原来自然形成的、不可控的模式逐渐转变成可控的。

在对经销商进行划分后，厂家产品资源的分配将更加有序。去年下半年和今年上半年，在产品供应紧张的时候，厂家供货是以经销商提供的订单时间来定的，如果经销商没有下订单，那么大经销商和小经销商的待遇是一样的。而今后就会首先满足战略经销商的需求。

下一步，东风商用车准备对战略经销商进行入股，这样经销商的抗风险能力会提高，厂商合作的紧密性也会增强，使得东风商用车在市场的整体战斗力增强。

不过，战略经销商明年的工作重点不仅仅是利用能够优先获得厂家资源供应的优势，我认为，2011年的产品资源供应不会像2010年这么紧张，资源上的优先权在2011年应该体现不出来，而是要在市场开拓上下功夫。我们公司明年的发展重点就是对市场精耕细作，对县区的重点市场进行深入挖掘，比如散货市场、煤炭市场、砂石料市场，找出东风商用车在这些细分行业中具有明显优势的角度进行切入，将客户牢牢地抓在手里。

程鹏：东风商用车的市场网络策划做得不错，比较有章法，东风商用车发展的时间长，产品品系较丰富。在这种情况下，要守住原有的客户群和市场基础，确实有对经销商进行进一步划分的需要。市场光守着不行，还需要主动进攻。就像踢足球一样，需要对队员进行分工，胖一点的去守球门，腿粗的踢后卫，跑得快的去打前锋，我认为差异化分工是正确的。

主持人：既然发展战略经销商能够给厂家和经销商带来这样多的好处，是否每个制造厂都可以采取这种方式呢？

程鹏：并不是所有厂家都适合这样的分工。东风商用车之所以这样做，是因为经过一段时间的发展后有了相对成熟、稳定的市场、销售队伍和产品。有些品牌特别是新品牌的经销商规模并不大，市场覆盖面也不广，在这种情况下，厂家没有办法去甄别经销商的实力和优势。

整车厂家对经销商来说有4个角色：第一个是“老板”；第二个是“父母”，厂家有义务让经销商活下来；第三个是“师傅”，厂家要教给经销商如何去做；第四个是“裁判”，经销商之间发生矛盾，比如发生跨区域销售、发生价格战的时候，厂家要做工作。目前的重卡厂家中，厂家能扮演几个角色？如果厂家的“师傅”这个角色还没完全掌握，它所挑的学生也会参差不齐。

主持人：由此看来，如何对经销商进行划分，既要针对经销商的发展情况，也要考虑到厂家自身的发展情况。

年底是各厂家集中召开经销商大会的时间，除了常见的商务政策宣讲外，厂家对经销商队伍的建设也有着不同的思考。除东风商用车在年会上提出发展战略经销商之外，还有厂家提出了鼓励有实力的经销商通过自愿布网和发展属地经销商相结合的网络建设之路来做大做强业务，通过此实现既加强弱势区域网络的建设，又巩固强势区域和维护重点经销商实现可持续发展。

不论厂家对经销商如何细分，主持人认为，正如经销商提到的厂家在扮演“4个角色”时所表明的那样，厂家更要重视自身能力的提高，才能带出强有力的经销商队伍。12 上一页 下一页分享到空间转播到微博争当转播第一人推荐微博 -->

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