2000年东风实现扭亏以后，产销量虽然回升了，但长远发展仍有忧虑，如何保持东风的长治久安，走出一条可持续发展之路，一直是我们思考的问题

《汽车商业评论》：以前我们的报道对东风和日产的整体合资也有一些想法，现在回过头去看，确实现实跟我们当时的想法不太一样。

苗圩：2000年东风实现扭亏以后，产销量虽然回升了，但对长远发展仍有忧虑，如何保持东风的长治久安，走出一条可持续发展之路，一直是我们思考的问题。

当时考虑，趁着我们还没有加入WTO、还没有全放开之前，趁着我们这个(在中国造汽车)门票还比较值钱的前提下，能不能搞一个大范围的合资？除了神龙以外，除了那些非汽车主业需要分离的以外，其他的全部去合资，引进资金，引进技术，提升管理水平，打造一家具有国际竞争力的新东风，就这么一个思路。

当时跟日产合资时，东风内部出奇的一致，没有听到那么多反对声音，但是在社会上，反对的声音相当大。

我给有关负责人汇报，他就说，苗圩，你不要傻，十堰那一坨，这几年是市场好，市场不好的话，你是不是又回到1997年去？

2004年是合资公司运营的第一年，由于轿车还在投资建设，而那一年虽然卡车卖得好，但是总产销量第一次跌入行业第四。进入到2005年，形势发生了逆转，卡车市场下滑，轿车开始发力。我到十堰召开老同志座谈会，我说，按产销量，今天的卡车产销量还不如1997年，但是公司欠你们的工资没有？欠配套厂的钱没有？生产是不是在运转？在运转啊！为什么？从花都那里每年调几十亿(元)的现金流来支撑十堰的发展，这要不是合资能支撑起来吗？我说，如果把花都那一块砍掉，没有轿车，我们就靠这点卡车，那是不是比1997年还要困难？

老同志说，没问题，我们都是过来人，我们当初就表示支持，现在遇到困难，我们更表示支持。这个困难是我们十堰的困难，花都并不困难。

所以合资走到今天，从2003年签合同，到现在已经是5年多了，(东风日产)产销量翻了一番，经济效益巨大，发展情况非常好。一般的人到合资公司看到的是产销量、效益的增长，往往忽视了企业管理水平的提高。合资公司的管理人员却都深深体会到，合资后5年内不论在质量管理，成本管理，还是在人事管理，财务管理方面，都有了一个大的跨越，这是企业根本的竞争力所在。

实际上，东风和日产整体合资还是留了一手，就是你还有很多后手，比如东风本田项目。搞东风本田的基地，当时你没有把它放入与日产的整体合资。

其实并不是留了一手，当初与日产谈合资时并没有讨论到与本田合作的问题，我们与本田公司谈合作是在2003年底，那时东风与日产的合资公司已经建立了。我们跟本田有一段故事。1992年在惠州开始零部件合作，广州标致失败时，我们是带着本田一起进入广州项目的，但在最后一刻被拆分了，变成了“一二三”，即一个项目、两个公司、三个合作方。广州跟本田合资50对50，搞了个整车项目；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目也很成功，但东风始终不甘心。

东风与本田的合资公司是在原有的武汉万通公司的基础上，通过改造发展起来的，而武汉万通公司是东风参股，四方股东于1993年成立的合资公司。十多年来一直发展得不够好，利用这个基础，我们与本田公司一起取得了又一个成功。

现在我见到黄华华(现任广东省省长)同志还讲这个话，我说：历史不能假设，如果当时广州人开明一点，如果东风不是那么强势(过去东风要求是26对24)，(在广州本田项目中)中外50对50，中中25对25的话，就没有本田的第二个公司了，东风怎么可能再跟本田开辟第二战场呢？