苗圩:最好有实力的公司把弱小公司整合起来(2)
2009年08月13日 09:10汽车商业评论 】 【打印共有评论0

2000年东风实现扭亏以后,产销量虽然回升了,但长远发展仍有忧虑,如何保持东风的长治久安,走出一条可持续发展之路,一直是我们思考的问题

《汽车商业评论》:以前我们的报道对东风和日产的整体合资也有一些想法,现在回过头去看,确实现实跟我们当时的想法不太一样。

苗圩:2000年东风实现扭亏以后,产销量虽然回升了,但对长远发展仍有忧虑,如何保持东风的长治久安,走出一条可持续发展之路,一直是我们思考的问题。

当时考虑,趁着我们还没有加入WTO、还没有全放开之前,趁着我们这个(在中国造汽车)门票还比较值钱的前提下,能不能搞一个大范围的合资?除了神龙以外,除了那些非汽车主业需要分离的以外,其他的全部去合资,引进资金,引进技术,提升管理水平,打造一家具有国际竞争力的新东风,就这么一个思路。

当时跟日产合资时,东风内部出奇的一致,没有听到那么多反对声音,但是在社会上,反对的声音相当大。

我给有关负责人汇报,他就说,苗圩,你不要傻,十堰那一坨,这几年是市场好,市场不好的话,你是不是又回到1997年去?

2004年是合资公司运营的第一年,由于轿车还在投资建设,而那一年虽然卡车卖得好,但是总产销量第一次跌入行业第四。进入到2005年,形势发生了逆转,卡车市场下滑,轿车开始发力。我到十堰召开老同志座谈会,我说,按产销量,今天的卡车产销量还不如1997年,但是公司欠你们的工资没有?欠配套厂的钱没有?生产是不是在运转?在运转啊!为什么?从花都那里每年调几十亿(元)的现金流来支撑十堰的发展,这要不是合资能支撑起来吗?我说,如果把花都那一块砍掉,没有轿车,我们就靠这点卡车,那是不是比1997年还要困难?

老同志说,没问题,我们都是过来人,我们当初就表示支持,现在遇到困难,我们更表示支持。这个困难是我们十堰的困难,花都并不困难。

所以合资走到今天,从2003年签合同,到现在已经是5年多了,(东风日产)产销量翻了一番,经济效益巨大,发展情况非常好。一般的人到合资公司看到的是产销量、效益的增长,往往忽视了企业管理水平的提高。合资公司的管理人员却都深深体会到,合资后5年内不论在质量管理,成本管理,还是在人事管理,财务管理方面,都有了一个大的跨越,这是企业根本的竞争力所在。

实际上,东风和日产整体合资还是留了一手,就是你还有很多后手,比如东风本田项目。搞东风本田的基地,当时你没有把它放入与日产的整体合资。

其实并不是留了一手,当初与日产谈合资时并没有讨论到与本田合作的问题,我们与本田公司谈合作是在2003年底,那时东风与日产的合资公司已经建立了。我们跟本田有一段故事。1992年在惠州开始零部件合作,广州标致失败时,我们是带着本田一起进入广州项目的,但在最后一刻被拆分了,变成了“一二三”,即一个项目、两个公司、三个合作方。广州跟本田合资50对50,搞了个整车项目;东风偏安一隅,在那个院的一个小角里,跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目也很成功,但东风始终不甘心。

东风与本田的合资公司是在原有的武汉万通公司的基础上,通过改造发展起来的,而武汉万通公司是东风参股,四方股东于1993年成立的合资公司。十多年来一直发展得不够好,利用这个基础,我们与本田公司一起取得了又一个成功。

现在我见到黄华华(现任广东省省长)同志还讲这个话,我说:历史不能假设,如果当时广州人开明一点,如果东风不是那么强势(过去东风要求是26对24),(在广州本田项目中)中外50对50,中中25对25的话,就没有本田的第二个公司了,东风怎么可能再跟本田开辟第二战场呢?

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作者: 贾可 葛帮宁 编辑: buyh

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