你可能不知道，在1994年3月底前，进口车有个政策，在中国的开放城市和特区，外资企业或者代表处可以免税买车。由此造成的现象是，人们通过各种渠道在浦东和外高桥设公司，目的就是为了买进口车。当时进口车税高达280%，一辆售价3万美金的车，买到手可能就要10多万美金。
可以说，1994年1至3月是进口车高峰时期。为赶上免税进车，海运来不及就空运，有人甚至从美国空运凯迪拉克过来。
每个所谓的开发城市，都有保税仓库，仓库里堆满了车。以大连为例，就有200家走水货的公司。这不是走私，相当于在美国买车，放在中国的仓库里。
作为汽车公司，最麻烦是什么？这些车不是从厂家直接购买，而是通过美国或欧洲的代理商买的。以通用为例，我们估计，它在中国市场上的保有量大约有六七万辆，而且多半不是通过正规渠道进口：它们有匹配无铅发动机(中国只有有铅发动机)的，很多是欧美标准，跟中国标准要求不一样。有拆过重新组装的，很多车都不是我们出口的，配备所没有提供售后服务和配件的能力，一旦出了问题，修都没地方修。
所以我到通用的第一件事，就是停止销售，集中精力在中国建立售后体系和网络。我们的困难是，中国那么大，没有一个售后体系。有那么多的不同的车型已经进来了，在资源和能力有限的情况下，我们应该支持哪些车？不支持哪些车？所以特别头痛。
免税进口车政策取消后，有关部门又出了个政策，机电零部件可以以比整车更少的税进口。于是很多公司用走私或半走私的方法，把车拆成三大件，在美国代理商那里买，拆了后运到中国，再组装。还有人通过香港转口，拆了后，运进来，再组装。这种性质就构成了违法。
有一天，美国一家水货商找到我，说要购买通用2000辆子弹头，前提是我们要告诉他如何拆才能保证质量，并要求我们做售后服务。
我们不知道如何阻止这个事。如果不让他们做，他就会在美国市场上买无铅发动机的车，拆装过程中都可能出现问题，到头来受伤害的是用户。但如果支持他，那就相当于支持他做违法的事，最后用户可能受到保护，但我支持了犯法的人。
于是我去找到国内汽车主管部门，跟他们讲了这个困惑。有位朋友告诉我，你是关心最终用户，这是对的。现在这个问题是环境的问题，是我们没搞好，是我们的政策和税收导致了这个现象。你来找我是对的。你放心，他不做，别人会做，你卖给那家公司，只要你保证他拆得对，不出问题，这是在保护用户，我们不会找你。
这样我就放心了，实际上，通用的名声也得到了保护，避免了很多问题。当时几乎每一两个礼拜，就有记者来我们办公室，带着摄像机，让我们看一些用户反映的问题。如内蒙古有辆皮卡，撞了一棵树，说通用车的方向系统有问题。我们把那些零碎部件拿到美国试验室做检测，发现他是撞了之后出的问题。同时，我们还发现这辆车被拆过，重新组装后，有些焊接和组装不安全，从车上的VIN号看得出来是水货商卖进来的。
还有一次，有辆车突然起火，用户也来找我们，说车有质量问题。我们跟踪这车后发现它根本不是被卖到中国大陆，而是被卖到中国台湾，拆后到大陆重新组装。
这种现象特别多，我们感到很无奈，也很无辜。所以我说，一定要把售后做好。我们花了两年时间来建立售后体系的平台。
“你提得很有意思”
我们想建自己的销售公司，让在不同地方生产的汽车享用一个完整的售后体系。我们找了很多相关部门，得到的回答是：没有先例，我们不管这个，但是你提得很有意思
中国原来没有汽车品牌，大家都习惯叫212、130、1041、103。在计划经济时代，政府决定厂家生产多少，分配给哪些用户。所以那时不是厂家负责售后，而是用户负责。用户也是纯粹使用，没有品牌概念。
当时的销售体系，每一个省都有一个物资公司，物资公司下面做汽车销售，什么品牌都做，根本不管售后。而且每个汽车公司肯定有自己的直销渠道，如北京吉普就有12个直销点，上汽也有。此外，我们调查到，很多人都愿意直接到工厂去买车，觉得放心一点。很大程度上这反映历史遗留下来的不信任销售渠道心理，也跟当时的消费文化有关。
但在1980年代，很多人并不知道怎么买车。我记得，上海大众做过一个买车程序的广告，讲的就是怎么买车。《中国日报》英文版说，你们想买车吗，这就是买车的程序。实际上就是普及买车知识。
买车时，你要把钱先打到账户上(当时不收支票)。买辆北京吉普，一般需要两天，还不包括上牌照的时间。我们调查到，用户从决定买车，到最后把车开到路上，共需要17天，这期间要跑很多单位，办很多手续。
所以在1994年，我们就考虑未来，通用会有进口车，未来可能还有金杯、上海、广州3个工厂。如果我们要为所有的项目和进口车建立销售和售后体系，最好不要分开，否则就重复了。但肯定会有矛盾，比如上海大众和一汽-大众，上海和一汽是竞争对手，就绝对整合不起来。
我们跟金杯合作时，金杯根本没有为客户服务的零售理念，这个老企业的几个部门有严重的老病，我们派了很多人去拯救这个项目。那时太可笑了，外地的顾客去买车，没办法一天内办完手续，就得住在它的招待所里。金杯的库存车，几乎全都有问题，不是这里碰了，就是那里坏了，能卖的车很少，都在库房里堆着。有的可能堆了8、9个月，落了很多灰，很难看。库存管理太落后，也没有售后体系。他们说，没听说售后这东西，不用管了。卖了之后就跟我没关系了。
这跟我们的理念完全不一样。我们认为，你必须跟客户建立密切的沟通和长久的信任关系，让他享受拥有车的整个过程。因此，我去找了国家计委，我说，我们想建自己的销售公司，促进进口车销售，也让在3个不同地方生产的汽车享用到一个完整的售后体系。我想我是第一个找他们谈这事的人。计委回答，没有先例，我们不管这个，但是你提得很有意思。
我又找了机械部，找了内贸部、外贸部，找了物资局，他们都说，这不是由我们管，而且还限制合资企业职能销售自产产品。外资企业不允许参与商业和零售。
我说，这个限制不合理，如果我的经销系统效率很高，对用户有利，对国家有利，对工厂有利，对谁都有利，就对你的这个限制没有利，那你的限制是不合理的。
他们说，你说得没错，但没有这个先例。
在这种背景下，1995年5月我们跟国家有关部委合作，在中国大饭店组织“经销大会”。之前，我们花了几个月时间进行系统准备。大家也很感兴趣，因为是个新题目，很多政府部门和各大汽车公司都来了，规模有近200人。
大会上，我先发言，从经济学角度，从历史角度，从生产到销售角度，以及供求关系角度演讲总的经销理论和不同的模式。第二个主题是经销法律，讲解了不同司法体系，不同区域经销法律的区别和趋势，同时还分组讨论几个不同国家的售后服务模式。我们也讨论了新的技术和新的消费理念对经销领域的推进作用。
后来我们还跟几个政府部门谈到汽车怎么改变人的行为的话题。我们发现，美国只要建一个沃尔玛，周围5000人以内、开车离它20分钟距离的地方，商业会不景气，并逐渐消失，全都会集中到沃尔玛的周围。一般的人买东西会在一个离家或工作的地方20分钟的半径去购物。洛杉矶、纽约的消费行为半径也是这样。走路的半径会在一公里以内，人们经常去附近小商店购物。有了车，20分钟的半径可能是20公里，人们会开车去大商场购物。这是汽车带来的现象。
这一年，机械部还跟国家几个部委商量，要制定汽车使用政策，但操作难度肯定比汽车产业政策更大，因为涉及到计委、经贸委、商务部、公安部、交通部、财政部和税务部——有人告诉我，大概需要20个政府部门的协调。
汽车使用政策同样牵涉到很多方面，我们也做过市场分析。一般的汽车公司，40%的销售发生在周边。你去武汉，看到的出租车都是二汽(东风)的；在北京长安街，北京吉普不受限制。在税费方面，很多地方政府名目众多，跟国家的汽车费用并不统一。此外，还有上牌难，保险落后等问题。
但汽车使用政策最终没有出台。原因是朱镕基改革，精简政府部门机构，原来准备参与的部委很多都分流了，如机械工业部原有380人，后缩减到国家经贸委里的一个司，减到80人。之后直接监管汽车产业的人更少了。
别克如何来到中国
要不要在美国以外的地方推别克品牌，我们内部争论得很厉害，并分成了两派：Yes or No。我选Yes
因为历史关系，通用过去有太多品牌，很难让人们都记住，这是一个非常大的病。这么多品牌造成了间接竞争，别克、雪佛兰、凯迪拉克和通用其他品牌的广告往往相互竞争。1990年代初，我们要求通用品牌要逐渐合理化，改变对市场的认识。我跟汽车行业的朋友聊过，当时国内把市场分成A、B、C，或中、小、大，或根据发动机定位，或按照排气量分类。
后来我们做市场预测，跟相关部门谈时，发现用的语言完全不一样。因为通用消费者对车的认识的定义变成需求分割化了，而不是产品分割化。所谓需求分割化，是看人们怎么考虑用车，比如你去买车，你会考虑什么？你不会说我准备买1.5升或者1.8升的车。你可能会说，我想漂亮一点，省油，能带孩子的车，或者稍微大一点，开着上班的车，或者能显档次的车。
我们重新梳理通用品牌结构。最初的打算是，除雪佛兰、欧宝和凯迪拉克3大品牌外，其他的通用品牌都不在国际上推销。雪佛兰在拉丁美洲做得很成功，别克的定位是年纪大一点的成功人士。
但要不要在美国以外的地方推别克品牌，我们内部争论得很厉害，并分成了两派：Yes or No。我选Yes，但这要有根据而不仅仅凭感觉来做决定。我们花了很长时间来做品牌方案，也想好了方案，如果不用别克，就用雪佛兰。
但我们在上海的调查显示，当地年纪大一点的人，往往能记住老上海时代用的别克车、克莱斯勒的道奇车和道奇大巴，这就是品牌的意识，说明很多人对这个品牌有感悟，喜欢它。我跟董事会上报计划时，就要求批准在美国之外用别克的品牌。
为通用品牌贡献力量的还有杨雪兰。她原来在一家广告公司，对品牌有很深的见解力。我认为，她在通用品牌合理化阶段起到了非常大的作用。
我当时也是通用(中国)品牌小组组长，我手下有4个总监，负责市场的是Jay Hunt，这个人很能干，后来当了通用(日本)总经理。
我本人喜欢做市场研究。我们成立了市场研究部，做些定性和定量分析。市场研究小组由Jay Hunt负责，包括市场研究、市场规划、产品规划以及竞争对手的分析等。
我们分析，通用品牌应该有4层：最上面是GM，就是Umbrella Brand(母品牌)，下面一层是系列品牌，雪佛兰、欧宝、别克、凯迪拉克，再下面一层是车型品牌。将通用缩小到4个二层系列大品牌，我们觉得这已经很不错了。
通用来中国后，我们认为它也犯了些传统错误。比如你给通用打电话，接线员会说：你好，美国通用汽车公司。我就问，为什么要用美国这两个字？为什么叫通用，而不是GM？我在通用的董事会上提出中国品牌战略，也有很多人反对，这时候杨雪兰起了非常大的推动作用，她支持我们的建议。
但我个人认为，后来通用毁了这个品牌管理。以欧宝为例，从1928年起，它就一直是通用的一部分。原来是分开管理，现在因为金融危机，被迫分出去了。欧宝进入中国前，跟广汽谈过合作，但没成功。
现在你看欧宝的车：赛欧[综述 图片 论坛]贴了雪佛兰的标，新君威[综述 图片 论坛]是别克的标。在北美，Insignia和Omega都挂了凯迪拉克的标。我们从这个窗口往外看停车厂，很可能就会看到3辆同一车型，但一个贴欧宝，一个贴别克，一个贴雪佛兰。这种做法毁了原来的品牌战略，极为错误。
我现在虽然离开了通用，但我认为，这是通用内部的问题，吃亏的是品牌。大众以前也犯过相同的错误，把产品和品牌搞得非常混乱，后来改过来了。通用人看我的观点，可能某些人会非常生气，但某些人也会赞成我的观点。
海南和湛江是一个“没有伙伴，没有车，但是批准过的项目”，其他项目，包括我们的上海项目(MPV)都是一个“有伙伴，有车，但是没批的项目”
跟上汽同时谈合作的，除了通用，还有福特和丰田。我们认为最大的竞争对手是丰田，但后来发现，东北和上海一些年纪大一点的人，对日本人有些成见，可能是二战原因，他们从骨子里不喜欢日本人，年轻人没有。
我们跟福特之间有种传统的竞争心理，但跟丰田关系很友好。我们在加州有合作工厂。我本人也学了很多丰田理念，他们的企业文化值得学。一汽跟五十铃也合作过，而五十铃股份的38%属于通用。我们和沈阳金杯也考虑到要跟丰田合作，以改善产品能力，提高技术能力。所以从感情上他们更愿意接受福特和通用。
上海项目由斯万多负责，他是公司内部主张上汽项目的“推销员”。1993年斯万多曾在广东启动过一个小项目，在广东江门组装欧宝可赛(Corsa)，每年大概组装600辆～1000辆。
作为中国第一个轿车合资项目，上汽跟大众谈的是生产和产品，而通用跟上汽的合作却几乎涉及到品牌、市场、成本、经销等多个领域。我们很佩服上汽领导层，1995年的上汽跟1985年的上汽完全不一样，跟大众合作10年后他们的变化很大。
斯万多带着8～10人组成的小组，跟上汽谈了一两年，才逐渐在通用内部把项目立起来。这期间，我和他多次跟总部建议，通用一定要派个有决定权的上层总公司的副总裁过来，这样才能把项目做好。这样，通用副总裁史雷斯就被派到中国。
通用另一副总裁杨雪兰虽然不负责中国市场，但她是华人，特别想为中国做出贡献，所以差不多同一时间，她也来到中国。她后来在通用品牌战略和传播方面起到重要作用。
但是，要说上海通用真正的创办人，我觉得非斯万多莫属。后来我听到一些言论，包括看到一些电视采访，某某人会说，通用之所以能到上海，是因为他的功劳。但我可以明白无误地告诉你，不是。有资格说这句话的，只有斯万多一个人。真正把通用带到中国的第一个人应该是斯万多。没有他就没有上海项目。
上海项目第一款产品是什么车身，我们内部存在很大分歧。因此，我们邀请了1000个单位的买车人来看各种车型，并让他们试乘试驾，做了很多调查问卷，发现单位用车，他们普遍都喜欢车有劲，如果没劲就觉得不舒适。市场调查结果出来后，我们拿给上汽看，部分报给政府部门看，确定首先推什么车型的别克。
在我们的概念里，同一个底盘可以生产MPV和轿车，所以别克和GL8[综述 图片 论坛]的发动机和底盘都一样，有40%的部件通用。上海项目虽然定位是轿车，但通用特别想政府还批准它做MPV。1994年版汽车产业政策里规定：一个外资企业不能参与多于两个类似的项目。所以，我们就只能谈轿车，内部说法是“莫谈MPV”，并悄悄准备。
讲个小插曲。这时通用(中国)一个负责政府关系的人，他不是很了解中国情况，直接找到史雷斯和杨雪兰，说想做GL8项目。在没跟斯万多和我打招呼的情况下，以史雷斯的名义给中国国务院的总理和所有副总理写了一封信。
我和斯万多一听，觉得很可笑，第一，你不要把同一封信写给6个副总理；第二，这么敏感的事情不要写给所有的副总理。就说我们不谈，但我们计划未来如果可能的话，我们想做。那时任何人采访我们，问：你们想做(MPV)吗？当然想做。如果允许的话，我们会做的。但不会说有这个计划。
而北京吉普，政府没批他做轿车，就只能生产吉普车或者越野车。有意思的是，克莱斯勒和奔驰都在拼命找轿车项目，所以他们又回去认真地谈MPV。有时候，我们这些行业人士见面会互相开玩笑：海南那边表面上是做MPV，实际上想做轿车，所以他们是“莫谈轿车”。
有一次我在香港，奔驰的人过来拜访，我们相互交换意见。他们也承认，实际上他们是想做轿车，不是MPV。同时我们也交换如何做售后，这是所有跨国公司在中国面临的现实问题，我们想加强在这方面潜在合作的可能性。
但海南和湛江项目很难，奔驰过去谈了几次就无法再谈下去。还有克莱斯勒的朋友，我们虽然是竞争关系，但仍会经常见面，他们也对那个项目也摇头。虽然这两个地方都通过不同渠道找我们谈，但我们决定不合作，主要问题就是没有配套，所有的零部件，或者在那里重新建厂，或者从上海运过去(它惟一的优势就是海运比较方便)。
我们当时有个评价，一汽的配套能力比上汽强。斯万多一直说的一个观点是，中国一旦形成规模，汽车行业就要大幅度地起飞了。他说，没有规模的整车和规模的市场，就不可能有一个配套市场；没有配套体系，也不可能有整车竞争力。在中国几十年，我最大的感悟就是斯万多说的这些话。
在1996年，我们基本上不考虑去太内地的地方谈合作。其中包括重庆，福特和铃木跟重庆合作，代价就是物流成本。我们计算了个数字，在重庆生产车，跟在上海生产比，成本起码要增加15%。
在那两三年间，行业里的一个公开的笑话是，海南和湛江是一个“没有伙伴，没有车，但是批准过的项目”，而其他的项目，包括我们的上海项目(MPV)都是一个“有伙伴，有车，但是没批的项目”。
我们跟北方工业公司谈的是欧宝系列。谈得也很好，但他们推荐的两个可供选择的场地都在我们不考虑的内地，所以我们最终很友好地退出。
1998年我离开通用，出来后给一些公司做董事和顾问。
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作者：
葛帮宁
编辑：
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