在北京现代的日子里，徐和谊同时体会到了兴奋与失落。兴奋源于他创造了“现代速度”，2002年，边建设边生产，在不到半年的时间里圆了他所说的北京人等待了45年的轿车梦，并且连续3年销售势头凶猛；失落则在于韩国现代汽车基本控制了合资公司零部件采购，使合资公司应该获得的利润或者降价空间大多数流到了现代汽车的腰包中去。

一盘散沙的北京汽车工业难以给予徐和谊与合资伙伴强有力的支持，而这又唤起了这位钢铁强人重整北京汽车业的希望。作为能够自我把握的北京现代董事长和北京现代的中方投资公司北京汽车投资有限公司的董事长和总经理，徐和谊准备另辟蹊径。

当时的办法是推动北汽投上市。2004年11月，他邀请包括摩根士丹利、美林在内的四五家国际知名投行参加竞标宣传，为挑选上市顾问，打开香港筹资通道做准备。融资目的一方面是为北京现代第二工厂的建设筹集资金，一方面则欲以北京现代为基础向汽车零部件、汽车服务贸易领域拓展。

2005年7月，北汽投入股北内发动机零部件公司，其生产的发动机凸轮轴和连杆等产品主要供应北京现代。非常明显，北汽投向汽车零部件发展的想法是试图跟现代汽车叫板零部件的采购，而向汽车服务贸易领域拓展的思路也是使北汽投进一步发展的动力。如果一切顺利，北汽投将不只是北京汽车工业的两只胳膊之一，而可能是真正有力的胳膊。

尽管最终北汽投未能上市，但是徐和谊对北京汽车工业重整的担忧和希望却一直没有旁移。2004年6月，新版《汽车产业发展政策》出台。针对新政策，徐和谊提出，就北京汽车工业而言，建立战略联盟势在必行。他认为，北京汽车工业战略联盟形成基本框架的原则是：以产品为线索，以资产为纽带，以规模效益为目的，形成内资与外资，研发、零部件采购、制造、营销资源共享的企业战略联盟。

然而，这样的战略联盟靠对旗下企业基本没有控制力的北汽控股来说难以完成，而北汽投的独立生长也并非易事。如果任由北京汽车工业发展，前景难以乐观。最简单的一条，北汽的总体规模和单个企业的规模都不够大，实力与国内大集团比还有较大的差距。

从2002年到2006年，北京汽车工业产销量从18万辆增长到68万辆，销售收入由118亿元增长到587亿元。徐和谊说，自己和自己比，增长幅度不小，但是，这种快速发展确实在中国汽车产业整体大幅度增长的大背景下实现的。

新《汽车产业发展政策》明确提出“鼓励汽车企业集团化发展”，汽车产品国内市场占有率在15%以上的，或者汽车整车年销售收入达到全行业整车销售收入15%以上的，可作为大型汽车企业集团单独编报集团发展规划。这也意味着北汽控股想要跻身中国汽车的国家队，至少在市场占有率上达到国内市场的15%份额。

要达到这个目标，最简单的办法是做加法，对外兼并重组，但是这一方面需要钱，另一方面则对北汽控股本身的发展并非有利。徐和谊说：“没有竞争力支撑的大规模扩张是难以长期维持的，甚至可能成为产业发展的包袱。真正的做大是在尊重市场规律前提下形成产业的规模效应，而不是违反市场规律的盲目扩张。”

就北汽控股本身来说，不光是规模不大，从全行业的发展来看，还存在着更为严峻的问题。徐和谊认为，就体制而言，北汽控股所投资企业产权分散，股比偏低；从管理上看，除了有效的行政手段外，对系统内资源的控制力和整合力弱化；从产业链来看，完整的产业格局没有形成；再从效益上看，赢利水平呈下降趋势，产业风险逐渐显现。另外的一个问题在于北汽控股自主品牌所占的比重不大。

按规模排名为国内第五大汽车企业的北汽控股长此下去的命运可想而知。2006年10月，徐和谊执掌北汽控股，命运给了他拯救北京汽车工业的舞台。

2006年11月，徐和谊已经开始着手起草实现北京汽车跨越式发展的规划，这个名称为《关于北汽控股公司“十一五”期间走集团化道路，实现跨越式发展，成为首都经济高端产业重要支柱的总体构想》，由一个主文件和10个配套文件组成，其核心的药方就是“走集团化道路”。

徐和谊认为做大做强已经成为北京汽车持续发展的关键。他说：“‘做大’包括整车生产规模要扩大、产业链条要长、资本实力要雄厚、地区分布要广阔；‘做强’要有强大的自主研发能力、强大的融资能力、更要有紧密高效的产业组织管理体系，包括我们的总部职能设置，母子公司的管理，生产现场的管理，供应链的管理和经销商的管理，那么这些东西的主体只能是集团，不能是其他。北京汽车要实现跨越式发展，走集团化道路是惟一的选择。”

北汽控股的集团化道路方案是组建北京汽车(集团)股份有限公司，将自己改造成为具有高水平自主开发能力、自主制造、品牌管理、财务统一管理、人力资源统一管理、整车和零部件合理配置、制造和服务贸易合理配置的产业主导型集团。

徐和谊希望北汽的整车产业最终能够实现“做强北汽福田、做大北京现代、做精北京奔驰、做专北汽有限”的布局，同时设立独立强大的零部件和服务贸易产业平台。

此举除了适应中国已经开始的汽车产业利润由制造这一中间环节向零部件和服务贸易转移的趋势外，还有助于实现产业间的关联和互动。此外，他还要求设立独立的北京汽车研究总院。

2007年2月，北汽控股召开工作会议，徐和谊提出了集团化发展的“三四五”战略指导方针，即生产三类产品(轿车、越野车和商用车)；实现四个目标(增强战略、运营、资本控制力，实现集团化；增强研发、配套、制造、服务整合，实现产业化；增强管理体制、经营机制、运营手段的创新，实现现代化；增强对外开放合作中的自主发展，实现国际化)；构建5大平台(整车、零部件、研发、服务贸易和改革调整)。

这确实是一盘美妙的棋局。它将完善北京汽车工业的产业链，打造自主研发的核心竞争力。产业链条的完善将有助于在前端零部件领域降低配套的成本以及在后端的服务和贸易领域获取更多的利润，而自主研发核心能力的形成将使北汽的自主品牌建设成为有本之木。

如我们所知，北汽走集团化道路徐和谊并非是第一个提出者。早在1990年代初，北汽的有识之士已经提出集团化发展道路，当时的北京市委、市政府还组织了几次大型调研，明确了集团化道路，但是最后还是不了了之。徐和谊凭什么能够走通这条道路？