《汽车商业评论》：北汽已经被你调整改革到一个正确的方向上去了，战略对了，但是执行、管理这一块，整个北汽还是很弱的。我听说，你想挖的一些人，他们对到你这里来打怵，怕陷进去出不来。

徐和谊：我相信，这一块随着逐渐调整和战略清晰，会有更多的人来，一系列的人员都在调，不能说每周，我相信未来的几个月，就可以听到我这里有动静。你就听信吧，北汽执行力的问题，就在这里我都安排好了。

咱们就是慢慢干，我非让国内的几大集团，我们的伙伴们，刮目相看北汽。(汽车)多大点事，首都北京有这么好的政策资源支持，没有道理做不好。

《汽车商业评论》：我们看到了，你在人事管理上做了改革,这是怎么考虑的？

徐和谊：围绕着集团化，我们建设了一个整个北京汽车集团的派出人员管理制度，这是一个大制度，后面分了几个小的制度，是一个大体系，挺复杂的，弄了多半年的调研，方案，几易其稿，折腾了好长时间，从前年年底就开始做这个工作。

《汽车商业评论》：做这个的目的是什么呢？或者说精华在什么地方？

徐和谊：加强管控能力。管人是最难的，我觉得作为国有企业，原来在管人方面机制老化，管控力度极弱，使我们一些国有出资的项目没有真正做到管钱，管物，真正保证资产的保值增值。

我们学习借鉴国外国内一些大公司的好做法。上汽，广汽，包括我们合作的几个合作伙伴，都这么做，做得很好，所以这次我们就把派出人员制度整个建立起来，并且从今年1月1号全面实施。

《汽车商业评论》：现在派出去大概多少人？

徐和谊：整套派出体系中，我只管到二级公司，就管130人。原来集团这边管他们，只是党管干部，只是组织任命一下，现在所有这些人的考核，奖惩，晋级，诉职，离去，升迁全在我这里。

在最困难处迎接挑战

刚刚履新的汪大总接受《汽车商业评论》独家专访，讲述来到北汽的原因。他说，希望用自己的智慧和经验，为中国汽车工业由“肢体国”变“头脑国”作出自己的小小贡献

表面上看起来非常温和的汪大总决意要在中国汽车业书写他的传奇。2008年3月2日，他坐进了北京汽车工业大厦15层北汽控股公司总经理的办公室。

此前，他是上汽集团主管研发的副总裁。追溯以往，汪大总则另有不凡汽车经历。

1985年，他进入美国通用汽车公司开始了他的汽车生涯。在通用汽车研究院，他很快成为技术领域最高级别的高级主任工程师。

1990年，他开创了通用汽车“决策与设计方法”机构并任经理。在那里，他认识到从汽车的设计、功能开发到投资，涉及一系列大大小小的决策过程。他所做的工作，就是为这些过程找到科学的决策方法。

1994年，他被通用选拔出任德尔福能源及发动机系统中国总经理兼总工程师，主持创办了三个合资企业。在这里，他所展示的不仅仅是个技术专家，而且是经营管理的能手。

1997年，他回到美国担任通用汽车公司北美小车集团工程设计分析及计算机模拟总监，这是大陆人在通用汽车公司做得最高的职位。在那以后的近十年中，他先后担任了4个关键单位的总监。从零部件到35个车种的整体设计，他积累了大量的经验。

汪大总身世也不同寻常。他出身于江西，曾祖父是清朝的举人，曾任天津知府。祖父25岁中举，后来又到日本留学，学习法律，并参加了孙中山创建的同盟会。他的父亲汪番，则是中国当代陶器工业的奠基人。

汪大总在家里排行老十，上面有一个姐姐和八个哥哥，全部都是学有所成。在九个兄弟中，起名中间都用了一个“大”字。汪大总的“总”字有两层含义，一是1954年他出生的时候，全国正在热火朝天地宣传社会主义过渡时期的“总”路线，二是他是他们家最后一个孩子。

1962年，汪大总开始作诗，父亲写了一首诗来赞扬他：“八岁小儿学做诗/新生一代见新奇/而今跨灶寻常事/尤望他年真白眉。”1978年，家学深厚的汪大总直接考上了华中理工大学研究生；1981年，他被选派前往康奈尔大学机械与航空学院学习。1985年获得博士学位。他的导师泰勒教授在他的毕业论文中写道:“大总，你绝对应该为自己的成就感到自豪。”

将近两年之后，他又选择加盟北汽。2008年3月10日，他在办公室接受《汽车商业评论》专访时，表示希望为改变中国汽车工业“肢体国”的状态做出自己的一点小小的贡献。